Wenn es um die Anstellung und das Onboarding eines Outbound-Teams geht, liegt es in der Verantwortung von Sales-Führungskräften, ausreichend Zeit und Mühe zu investieren.
Wenn sie dazu nicht bereit sind, sind Outbound-Teams von vornherein zum Scheitern verurteilt. Das Letzte, was man tun sollte, ist blind darauf zu hoffen, dass die Zahl neu eingestellter Mitarbeiter automatisch in entsprechendes Umsatzwachstum münden wird.
Natürlich ist „Learning by doing“ kein allzu abwegiger Ansatz. Aber es ist auch wichtig, diesen Ansatz nicht zu weit zu treiben.
Für Sales Manager ist es von entscheidender Bedeutung, ihren Sales Development Representatives die Möglichkeit zu geben, zu lernen und sich einzuarbeiten, bevor sie endgültig in ihre Rolle schlüpfen.
Dies ist besonders wichtig für Outbound-Teams, die Wert darauf legen sollen, zu wachsen. Sie müssen reproduzierbare Prozesse schaffen. Das kann man sich wie eine Art positiven Dominoeffekt vorstellen.
In diesem Beitrag befassen wir uns mit den besten Möglichkeiten für Sales Manager, Outbound-Mitarbeiter einzustellen, zu schulen und in ihre Rolle einzuarbeiten.
Und nicht zuletzt, wie man den Prozess so angeht, dass er skalierbar gestaltet werden kann.
Wir haben die folgenden Experten für Sie befragt:
„Wie viele Sales Reps müssen wir einsetzen, um unser heutiges Umsatzziel zu erreichen?“
Wer hat diesen Satz noch nicht gehört? Dies ist eine häufige Falle, in die viele Sales Manager tappen. Sie konzentrieren sich eher auf die kurzfristige als auf die langfristige Perspektive.
Mit einem solchen Ansatz mag es wahrscheinlich sein, dass Ihr Team heute oder sogar schon morgen Ergebnisse vorweisen kann.
Aber wenn Sie Ihren Einstellungs- und Einarbeitungsprozess überstürzen, werden Sie Ihr langfristiges Umsatzziel nicht erreichen. Selbst, wenn es erst in drei, sechs oder zwölf Monaten akut wird.
Wenn Sie einen Prozess implementieren, der nicht nachhaltig ist, werden Sie ihn nicht reproduzieren können.
Gabrielle erläutert, warum es wichtig ist, bei der Einstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern sorgsam vorzugehen:
„Führungskräfte müssen sich Fragen stellen wie:
Erst, wenn man weiß, mit welchen Leuten man intern zusammenarbeiten muss, kann man einen Prozess entwickeln, um die Stellen mit den richtigen Kandidaten zu besetzen.“
Wie genau stellt man sicher, dass man die richtigen Leute einstellt?
Nun, es gibt zwei Faktoren, die Führungskräfte berücksichtigen müssen:
Ashleigh erklärt uns:
„Sie brauchen einen möglichst großen Kandidatenpool, der Ihnen als Ressource für Ihre Vorstellungsgespräche dient.
Stellen Sie also sicher, dass der erste Kontakt, von der Stellenausschreibung bis hin zum Onboarding, so gestaltet ist, dass ein breites Spektrum von Menschen angesprochen wird. Denn auch Ihre potenziellen Kunden haben eine Vielzahl von verschiedenen Hintergründen.“
Sie führt weiter aus, dass es darauf ankommt, seine Personalstrategie auf Vielfalt und Inklusivität auszurichten:
„Denken Sie auch an Ihre Zusatzleistungen, wenn Sie Ihre Stellenbeschreibung überprüfen. In den USA beispielsweise gehört es nicht zum guten Ton, keinen bezahlten Mutterschafts-/Vaterschaftsurlaub anzubieten. Das ist auf dem heutigen Arbeitsmarkt nicht mehr zeitgemäß.“
Sie fügt hinzu:
„Selbst Kandidaten, die keine Kinder haben, achten darauf. Denn es ist ein Indikator dafür, wie ernst es das Unternehmen mit der Verantwortung für seine Mitarbeiter meint.“
Was können Sales Manager sonst noch tun? Ashleigh zufolge ist die Suche nach Talenten in LinkedIn-Gruppen sehr effektiv:
„Es gibt beispielsweise eine Menge LinkedIn-Gruppen, die Angehörige von gesellschaftlichen Minderheiten bei der Aufnahme einer Sales-Karriere unterstützen. Wenden Sie sich an die Mitglieder und bitten Sie sie um Rat. Setzen Sie voll auf die so gewonnenen Kontakte und machen Sie sich diese zunutze. Mundpropaganda und der Aufbau von Vertrauen sind dabei wesentliche Faktoren.“
Inwiefern ist das alles für die Outbound-Skalierung relevant?
Eine solche Denk- und Vorgehensweise ermöglicht es Ihnen als Sales Manager schlicht und einfach, gute Sales Reps einzustellen.
Gute Sales Reps wiederum führen zu besserer Outbound-Performance. Und Outbound-Erfolg erzeugt positive Skaleneffekte in Ihrem Unternehmen.
Für Sales Manager, die ihre Enterprise-Outbound-Teams vergrößern wollen, gibt Tom im Folgenden einige Ratschläge.
Für sein eigenes Team war es in allererster Linie wichtig, schnell lernende Mitarbeiter einzustellen:
„Interne Beförderungen sind im Enterprise-Segment vorzuziehen. Aufgrund der vorhandenen Vertrautheit mit dem Unternehmen sind bestehende Mitarbeiter schneller in der Lage, sich in die Materie einzuarbeiten.
Wenn Sie sich jedoch für einen externen Kandidaten entscheiden, sollten Sie jemanden suchen, der sofort loslegen kann. Das liegt daran, dass es in den Sales-Zyklen von Unternehmen viele individuelle Feinheiten gibt, auf die es sich einzustellen gilt. Daher ist es von Vorteil, jemanden einzustellen, der bereits Erfahrungen im relevanten Segment gesammelt hat.”
Tom betont auch, dass es wichtig ist, Sales Reps einzustellen, die offen und lernbereit sind:
„Ja – der Wille zum Abschluss ist wichtig. Aber ich suche auch nach Sales Reps, die offen für Coaching und Feedback sind. Selbst wenn sie bereits jeden Monat erfolgreich die Umsätze in die Höhe treiben.
Dieser Ansatz erlaubt es mir, die bestehenden Stärken von Sales Reps noch weiter auszubauen. Wenn man von Anfang solche Erwartungen an seine Mitarbeiter stellt, verankert man sie tief in ihrem Bewusstsein. Und das trägt dazu bei, einen positiven Dominoeffekt zu erzeugen, wenn man sein Team vergrößert.“
Morgan stimmt dem zu. Wenn man sich bei der Einstellung neuer Mitarbeiter nur auf das Erreichen von Zahlen konzentriert, kann das zu einem späteren Zeitpunkt negative Folgen haben. Besonders wenn es um die Skalierung von Teams geht:
„Führungskräfte neigen dazu, toxische Persönlichkeiten im Team zu behalten, weil sie zur Erreichung der Umsatzzahlen beitragen.
Aber die Sache ist die: Jemanden im Team zu behalten, der negativ wirkt, hat viel schlimmere Konsequenzen als niedrigere Umsatzzahlen.
Denn wenn sich alle anderen Kollegen durch eine Person ausgebremst fühlen, sinkt die Motivation des Teams im Allgemeinen.“
Outbound-Skalierung bedeutet nicht, massenweise Mitarbeiter einzustellen.
Dabei handelt es sich um einen Mythos.
Wenn Sie zu ehrgeizig sind und versuchen, in zu kurzer Zeit zu viele Sales Reps auf einmal einzustellen, sind Sie zum Scheitern verurteilt.
Wenn man zu schnell vorgeht, kann die Qualitätskontrolle im Einstellungsprozess zu einem Problem werden. Dave erklärt im folgenden Clip, warum.
Morgan stimmt dem zu und sagt:
„Oftmals legen die höheren Stellen im Unternehmen nur ein vorhandenes Budget X fest. Aber ihre Schätzungen sind nicht immer angemessen.
Sales Manager müssen einen Schritt zurücktreten und sich fragen: „Können wir auch ohne viele Mitarbeiter erfolgreich sein? Und können wir auf dem Weg dorthin einen Prozess etablieren, der diesen Ansatz stützt?“
Er fasst außerdem zusammen, welchen Schaden Outbound-Teams bei übereilten Einstellungsprozessen nehmen können:
„In der Realität führt zu schnelle Einstellung zu Überlastungseffekten. Und das bedeutet Lücken in Betreuung und Schulung, was wiederum zu einem hohen Risiko der Mitarbeiterfluktuation führt, weil Ihre Abläufe gestört sind.“
Die Antwort darauf ist nicht immer einfach.
Wenn Sie dann noch ein Sales Manager sind, der zum ersten Mal ein Outbound-Team aufbaut oder vergrößert, kann die Implementierung des idealen Coaching-Prozesses eine geradezu entmutigende Aufgabe sein.
Hier einige Aspekte, auf die unsere Befragten besonderen Wert gelegt haben:
Dies war eines von Ashleighs leidenschaftlichsten Anliegen.
Sie sieht Coaching, Onboarding und Training in drei Kategorien unterteilt:
Dahinter steckt eine Wissenschaft: Erwachsene lernen anders als Kinder. Etwa 10 % lernt man im Klassenzimmer, 20 % lernt man, indem man anderen bei der Arbeit über die Schulter schaut, und 70 % lernt man, indem man die Tätigkeit tatsächlich selbst ausübt.
Es gibt ein System, das sich „Flipped Classroom“ (zu dt.: Umgedrehter Unterricht) nennt. Das bedeutet, dass der Lernende sich alles, was er normalerweise im Unterricht lernt, vor dem Unterricht auf eigene Faust aneignet. Wenn der Lernende dann in der Klassensitzung ist, kann er das Gelernte unter Anleitung in die Praxis umsetzen. Zu diesem Zeitpunkt hat der Lernende bereits zwei Mal Kontakt mit den Informationen gehabt. Und wenn er es dann tatsächlich selbst in die Praxis umsetzt, ist das der dritte Kontakt mit dem Lernstoff innerhalb von einer Woche.“
Warum sollte man diesen Ansatz verfolgen?
„Das ist eine viel effektivere Technik, um den Lernstoff in den Köpfen der Sales Reps zu verankern, verglichen mit dem traditionellen Ansatz, wo man nur im Schulungszimmer sitzt und das Gelernte dann irgendwann zu einem viel späteren Zeitpunkt anwenden muss.“
Sie fügt hinzu:
„Ich finde, wenn man den Tag in diese drei Säulen aufteilt, langweilt man die Sales Reps weder noch überlastet man sie. Die Klassensitzungen sind sehr intensiv. Beim selbstständigen Lernen muss man sich konzentrieren, kann aber gewaltige Fortschritte machen und einiges an Lernstoff wegschaffen. Das Shadowing hingegen ist etwas entspannter, weil man sich zurücklehnen und alles in Ruhe aufnehmen kann.“
Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass hinter diesem Ansatz eine Menge Aufwand steckt. Deshalb wollten wir mehr darüber wissen, warum genau er es Führungskräften ermöglicht, ihre Outbound-Aktivitäten richtig zu skalieren.
Ashleigh sagt dazu:
„Es gibt Sales Manager, die den Standpunkt vertreten: ‚Bei mir gab es keine solchen Prozeduren, als ich Sales Rep war, und ich habe mich dennoch gut geschlagen.‘ Na dann – großartig. Das alte System hat für Sie funktioniert. Aber nicht jeder ist wie Sie.
Dies ist einer der Gründe, warum Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration im Vertrieb so wichtig sind. Wenn man ein System mit Leuten aufbaut, die nur erfolgreich sein können, wenn sie so sind wie man selbst, ist das kein skalierbarer Ansatz. So werden Sie nicht an die besten Talente herankommen.“
Morgan teilt diese Ansicht:
„Das größte Problem, das Führungskräfte haben, ist, dass sie sich viel zu sehr darauf konzentrieren, was sie selbst getan haben, um erfolgreich zu sein. Und nicht darauf, was sie tun müssen, um den jeweiligen Sales Rep zum Erfolg zu führen.
Andere Menschen sind nun mal nicht wie Sie. Und es ist wichtig, auf eine proaktive Kommunikation zu setzen. Sprechen Sie mit den Sales Reps und verstehen Sie, was vor sich geht. Gehen Sie nicht einfach davon aus, dass sie auf dieselbe Weise lernen wie Sie."
Auch Ashleigh betont, dass nicht jeder auf die gleiche Weise lernt, und man deshalb seinen Ansatz genau dokumentieren sollte:
„Wenn ich Schulungspläne für Unternehmen entwerfe, die von Grund auf neue Mitarbeiter einarbeiten, mache ich mich als Erstes daran, ein Lernmanagementsystem zu entwickeln.
Dabei gilt es, genau zu überlegen, welche Fähigkeiten die Sales Reps erwerben müssen und wie jeder einzelne Sales Rep auf dieses Lernziel hinarbeiten sollte. Soll er sich zum Beispiel ein Schulungsvideo ansehen? Oder ein Aufgabenblatt bearbeiten? Ich empfehle den Führungskräften außerdem, all diese Informationen zu notieren und aufzubewahren, z. B. in einer speziell dafür zusammengestellten Mappe.“
Thomas Allcock erläutert uns, wie die Schulungsabläufe in seinem Enterprise-Sales-Team funktionieren:
„Ich führe Workshops oder maßgeschneiderte 1-to-1-Sitzungen zum Account-Mapping-Prozess durch. Dabei teste ich das Wissen der Sales Reps über unseren bestehenden Kundenstamm.“
Er betont:
„Das Enterprise-Segment ist überwältigend und Sales-Mitarbeiter kontaktieren Unternehmen auf so vielen verschiedenen Ebenen und für so viele verschiedene Produkte. Man kann die Sales Reps also nicht einfach sich selbst überlassen.
Wenn es um Coaching geht, ist die Förderung von Hartnäckigkeit entscheidend. Sales-Zyklen können manchmal lang ausfallen. Es ist daher wichtig, den Sales Reps realistische Erwartungen zu vermitteln. Erinnern Sie Ihre Mitarbeiter zum Beispiel daran, dass sie sich keine Sorgen machen müssen, wenn in zwei Monaten noch nichts erreicht ist.“
Für neue Outbound-Mitarbeiter kann es am Anfang überwältigend sein, sich mit dem Tech-Stack des Unternehmens vertraut zu machen.
Und das liegt zum Teil daran, dass man mit Software-Tools so viel machen kann, das weit über die gängigen Grundanwendungen hinausgeht.
Wenn es also um den technischen Aspekt der jeweiligen Rolle geht, wie sollten die Kriterien für einen reproduzierbaren Schulungsansatz aussehen?
Gabrielle erzählt von der Sales-Sequenz bei Airtable und den Erwartungen ihrer Sales Development Representatives:
„Führen wir uns einmal die ersten zwei Wochen der neuen Rolle vor Augen. Nach diesen zwei Wochen möchte ich, dass die Mitarbeiter bestimmte Aufgaben gemeistert haben. Sie sollten zum Beispiel wissen, wie man Prospects in eine Sequenz einfügt oder Zielpersonen im LinkedIn Sales Navigator findet. In dieser Phase ist es wichtig für den Sales Rep, die Grundlagen zu kennen, um mit den Workflows und Systemen ausreichend vertraut zu sein.“
Wir möchten von Gabrielle wissen, ob Software-Updates einen Einfluss auf ihre Trainingsmethoden haben. Sie erklärt uns:
„Es hängt davon ab, worin das Update besteht und wie nützlich die jeweilige neue Funktion ist. Ich versuche immer, in Erwägung zu ziehen, ob das neue Feature meine Mitarbeiter effizienter macht oder nicht. Zum Beispiel könnte ein Update dazu beitragen, dass sie schneller von einer Aufgabe zur nächsten wechseln können.“
Sie erklärt außerdem, was das in der Praxis bedeutet:
„Es ist zum Beispiel denkbar, dass wir viel Erfolg in einem bestimmten Channel haben, es jedoch viel zu lange dauert und wir dieses Ziel anhand einer neuen Softwarefunktion viel schneller erreichen können.“
In der Quintessenz bedeutet das: Konzentrieren Sie sich auf die Produktivität. Verwirren Sie Ihre Mitarbeiter nicht mit technischen Spielereien, wenn sie nicht wirklich dazu beitragen, Ihre Outbound-Effizienz als Ganzes zu verbessern.
Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass die Einstellung und das Onboarding von Outbound-Mitarbeitern Zeit und Mühe kosten.
Mit anderen Worten: Sie können nicht einfach morgen einen Haufen Sales Reps einstellen und erwarten, dass Sie allein dadurch Ihre Umsatzziele erreichen werden.
Gabrielle sagt dazu:
„Der Wechsel von einem Inbound- zu einem Outbound-Modell ist ein gewaltiger Schritt. Und zwar aus mentaler, kultureller und prozessualer Sicht.“
Welche Aspekte sollten Führungskräfte also bei der Einstellung und Einarbeitung von Outbound-Mitarbeitern im ersten Jahr nach Arbeitsaufnahme vorrangig berücksichtigen?
Gabrielles Antwort darauf lautet:
„Denken Sie über die individuellen Karrierewege Ihrer Sales Development Representatives nach. Nehmen wir an, Sie sehen einen von ihnen als potenzielle zukünftige Führungskraft. Sie müssen zwar nicht sofort darüber nachdenken, aber wenn er gute Leistungen erbringt, könnte er schneller als erwartet in diese Rolle hineinwachsen.“
Die Kernidee hier ist folgende:
Denken Sie voraus und erkennen Sie das Potenzial des Sales Reps über seine derzeitige Rolle hinaus. Ziehen Sie Beförderungen oder Positionsänderungen in Betracht, genauso wie die Entwicklung, die die Mitarbeiter durchlaufen müssen, um an diesen Punkt zu gelangen.
Für Tom ist es wichtig, die Leistungspakete im Auge zu behalten, die man als Unternehmen für seine potenziellen Mitarbeiter schnürt:
„Es gibt großartige Talente da draußen. Wenn Sie skalieren, sollten Sie daher sicherstellen, dass Sie wettbewerbsfähige Pakete anbieten. Und denken Sie daran, auch bestehenden Mitarbeitern reguläre Gehaltserhöhungen zu geben. Führen Sie regelmäßige Gehaltsüberprüfungen durch, um sicherzustellen, dass Sie die besten Talente anziehen und halten können.“
Er fasst zusammen, warum das so wichtig ist:
„Der sogenannte Compound-Effekt spielt hierbei eine zentrale Rolle: Je mehr Arbeit die Führungskräfte zu Beginn investieren, desto mehr wird der Erfolg ihrer Outbound-Skalierung am Ende für sich selbst sprechen.“
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