Unsere Expansion in Europa: Gelernte Lektionen und Erfolge

In europäischen Ländern zu expandieren ist kein Kinderspiel. Es gibt dabei eine Menge zu beachten:

1. Berücksichtigung sprachlicher und kultureller Differenzen
2. Unterschiedliche Rechtsrahmen und Verhaltenskodizes
3. Timing-, Budget-, Ressourcen- und Leadership-Aspekte

Nachdem Cognism in Großbritannien solide aufgestellt und fest etabliert war, beschlossen wir, in zwei neue europäische Märkte zu expandieren: die DACH-Region im Jahr 2021 und später in den französischen Markt im Jahr 2023.

Unser GTM-Team hat im Zuge dieser Expansion in die europäischen Märkte sowohl eine ganze Reihe an wichtigen Lektionen gelernt als auch klare Erfolge erzielt:

Die Geschichte unserer Expansion: Ein Lernprozess mit konkreten Erfolgen

Wir wünschten, internationale Expansion wäre so einfach, dass man bestehende Playbooks einfach auf eine neue Region anwenden kann – was schon einmal funktioniert hat, müsste schließlich übertragbar sein, nicht wahr?

Die Antwort lautet: Nicht unbedingt. Bei internationaler Expansion sind zu viele unterschiedliche Faktoren im Spiel. Und wir mussten es auf die harte Tour lernen...

Allzu oft bekommt man überwältigende Erfolgsgeschichten von Unternehmen zu hören, die damit prahlen, wie souverän sie ihre diversen Geschäftsziele erreicht haben.

Wir hingegen möchten Ihnen unseren Lernprozess darstellen, inklusive aller Fehler, die wir gemacht haben, damit Sie nicht die gleichen Fehler machen müssen – aber keine Sorge, die Sache hatte ein Happy End.

Expansionen müssen mit einer gezielt abgestimmten Marktstrategie angegangen werden. Und selbst dann muss man bereit sein, diese Marktstrategie anzupassen, wenn man erfährt, was in einem neuen Land funktioniert und was nicht.

Warum hat sich Cognism für eine Expansion entschieden?

Die erste Hürde im Zuge jeder internationalen Marktexpansion ist die Entscheidung, ob man für diesen Wachstumsschritt bereit ist.

Zu expandieren, bevor man bereit ist, z. B. bevor man eine effiziente Marketing Engine etabliert hat oder in der eigenen Heimatregion gut genug aufgestellt ist, kann unnötigen Stress und Druck auf Ihr Unternehmen ausüben.

Als Cognism beschloss, in die DACH-Region zu expandieren, verfügten wir bereits über eine effiziente Marketing Engine und hatten auf dem britischen Markt erfolgreich Fuß gefasst.

In diesem Zusammenhang sahen wir eine realistische Chance, auch in den Markt der größten Volkswirtschaft Europas einzutreten. Allerdings hatten wir nicht ausreichend recherchiert, bevor wir uns in dieses gewaltige Unterfangen stürzten

Die Herausforderungen unserer EU-Expansion

Wie sich später herausstellte, war es viel schwieriger als gedacht, in dem neuen Markt unsere beiden Zielgruppen – Sales-Teams und Marketing-Teams – anzusprechen.

Das galt speziell für Marketing-Teams, da die E-Mail-Daten nicht den gleichen Wert hatten wie in Großbritannien und in den USA (Gesetzliche Regulierungen zum E-Mail-Marketing schreiben dort vor, dass der Opt-In doppelt vorgenommen werden muss, was es sehr viel schwieriger macht, E-Mail als Sales-Channel zu nutzen).

Liam sagt dazu:

“Ich bin mir nicht sicher, ob irgendjemand wirklich daran gedacht hat, dass unser Zielkundenprofil beim Eintritt in den DACH-Markt weniger relevant sein würde, als wir erwartet hatten.”

Wir verfolgten zwar aktiv unsere Kernpersona – Sales-Abteilungen –, verschwendeten jedoch auch einiges Zeit und Energie mit dem Versuch, an Marketer zu verkaufen, da wir nicht erkannt hatten, dass wir unser ICP anpassen mussten, bevor wir in diese Region vorstoßen konnten.

Nachdem wir erkannt hatten, dass wir unseren E-Mail-Datenbestand nicht auf dieselbe Weise wie in Großbritannien verkaufen und bewerben konnten, konzentrierten wir uns zunehmend auf LinkedIn Audience Targeting.

Dann fügt Liam hinzu:

“Und auch im Hinblick auf die Sales-Persona muss das Cognism-Produkt vollkommen anders beworben werden.

Wir können auf dem DACH-Markt nur per Cold Calling verkaufen. Anders als auf dem britischen Markt ist E-Mail-Marketing nicht wirklich praktikabel.“

Nicole erklärt:

„Wir mussten ziemlich schnell lernen, wie streng die DACH-Region DSGVO-Vorschriften und Compliance allgemein handhabt. Von unseren Marketing Development Representatives bekamen wir das Feedback, dass die ersten Fragen, die in den Gesprächen potenzieller Kunden mit uns aufgeworfen wurden, in der Regel das Thema DSGVO-Konformität betrafen.

In diesem Zusammenhang stellten wir auch fest, dass es nicht ausreichte, ihnen nur zu versichern ‚Ja, wir sind DSGVO-konform‘. Wir mussten zusammen mit unserem Rechtsteam einen One-Pager erstellen, um genau darzulegen, wie wir unsere Daten erworben haben, und klar nachzuweisen, dass wir die Vorschriften einhalten.“

Da Großbritannien und Deutschland beide in Europa liegen (und damals beide zur EU gehörten), schien es intuitiv, anzunehmen, dass die gesetzlichen Rahmenwerke ähnlich ausfallen würden. Aber die feinen Unterschiede hatten große Auswirkungen im Hinblick darauf, wie wir bei der Entwicklung unseres Geschäfts vorgehen und welche Art von Informationen wir zur Verfügung haben mussten.

Cognisms Marketingstrategie

Wir haben sehr früh regionale Führungskräfte eingestellt und ihnen die Möglichkeit gegeben, ein eigenes Team einzustellen, um von Anfang an Sales-Experten vor Ort zu haben, die auf dem Markt heimisch waren. Das Outbound-Team hat jedoch eine ganze Zeit lang keinen Umsatz generiert.

In Nicoles Worten:

„Wir haben es verpasst, Leads von Anfang an richtig zu qualifizieren, und Gespräche mit fast jedem vereinbart, der auch nur im Entferntesten an Daten interessiert sein könnte.
Das Team musste außerdem lernen, wie man mit vielen der ‚neuen‘ Einwände umgeht.

Das britische Sales-Team konnte nur seine Erfahrungen mit dem britischen Markt weitergeben, aber die potenziellen Kunden in der DACH-Region hatten anderweitige Einwände und Fragen, vor allem in Bezug auf die DSGVO.“

In diesem Kontext ist es womöglich auch interessant zu wissen, dass Cognism seine Strategie in Großbritannien kurz zuvor von Lead Generation auf Demand Generation umgestellt hatte.

(Wenn Sie sich über diesen Teil der Cognism-Journey informieren möchten, finden Sie weiterführende Infos dazu in unserem Blog-Artikel Unsere Umstellung von Lead Generation auf Demand Generation).

Jedoch befand sich dieses Projekt in einem sehr frühen Stadium zu diesem Zeitpunkt.

Als wir in den DACH-Markt eintauchten, begannen wir daher mit einem Lead-Gen-Ansatz, weil unser Demand-Gen-Ansatz sich noch in den Kinderschuhen befand.

Wir hatten zwar eine funktionierende Lead-Gen-Engine in Großbritannien, aber sie hatte nicht die beeindruckenden Konversionsraten zur Folge, die sich durch die Umstellung auf Demand Generation ergeben würden.

Als wir expandierten, beschlossen wir daher, uns vornehmlich auf den Sales-Aspekt zu konzentrieren – bis dahin waren wir schließlich immer ein Sales-orientiertes Unternehmen gewesen.

Und das bedeutete für uns, dass wir zunächst viel in SDRs (Sales Development Representatives) investieren mussten, um anhand von Outbound-Maßnahmen Neukunden zu gewinnen und zu binden.

Im Zuge unserer frühesten Expansionsbemühungen gingen wir also davon aus, dass wir unser altgedientes Konzept 1 zu 1 auf den DACH-Markt übertragen können – und genau das haben wir schließlich auch getan. Aber leider hatten wir nicht den gleichen Erfolg damit wie gewohnt.

Liam ergänzt:

„Man nimmt oft intuitiv an, dass man den Erfolg seiner Kernregion auf anderen Märkten auf dieselbe Weise reproduzieren kann, aber das ist nicht garantiert. Man muss die Hintergründe des jeweiligen Marktes recherchieren.“

Später, als das britische Marketingteam die Effektivität von Demand Generation unter Beweis gestellt hatte und der Ansatz auch in der DACH-Region eingeführt wurde, wurde klar ersichtlich, dass das Marketing den Großteil des Umsatzes in dieser Region generierte und wir einen gelungenen Einstieg verpasst hatten, als wir es versäumten, Marketing auch in DACH von Anfang an zu priorisieren.

(Diesen Fehler haben wir korrigiert, als wir auf den französischen Märkten Fuß gefasst haben – und wir hatten auf diese Weise deutlich mehr Erfolg! Wir werden das später näher beleuchten.)

Wachstum um jeden Preis

Zu der Zeit, als wir in den Eintritt in den DACH-Markt lancierten, boomte die Wirtschaft und Cognism befand sich in einer Phase von ‚Wachstum um jeden Preis‘.

Nicole erinnert sich:

„In den ersten drei Monaten hatten wir nur ein relativ geringes Budget. Nachdem wir sehr früh wirklich gute Ergebnisse erzielt hatten, stockten wir das Sales-Team und das Marketingbudget erheblich auf. Wir versuchten, zu schnell zu skalieren, wollten zu schnell zu viel.

Das führte dazu, dass wir versuchten, unsere Marketingkampagnen von einem Tag auf den anderen aufzublähen, ohne Gewissheit darüber zu haben, was unsere besten Channels sind. Das wiederum bedeutete, dass unser Cost per Lead explodierte.“

Dann änderten sich die gesamtwirtschaftlichen Bedingungen und wir traten in eine Phase ein, in der wir unsere Effizienz steigern mussten.

Das veranlasste uns, unser monatliches Budget um 66 % zu kürzen. Wir stellten jedoch fest, dass wir mit diesen reduzierten Ausgaben in etwa die gleiche Menge an Pipeline und Umsatz erzielten, was bewies, dass wir noch nicht so weit waren, dass wir unsere Ausgaben effizient skalieren konnten.

Der Tiefpunkt

Wir hatten also einige schwere Fehler gemacht:

1. Zu schneller Markteintritt ohne gründliche Recherche des Zielkundenprofils
2. Verkauf an das falsche Zielkundenprofil
3. Mangel an einer spezifisch abgestimmten regionalen Strategie
4. Zu schneller Aufbau von lokalen Sales-Teams
5. Ineffiziente Ausgaben für Marketingaktivitäten

Die Kombination dieser Fehler auf dem DACH-Markt gefährdete eine potenzielle Wiederholung des Erfolgs, den wir auf dem britischen Markt gehabt hatten, substanziell.

Liam sagt dazu:

„Das Hauptproblem war, dass wir zu überstürzt an die Sache herangegangen sind, ohne eine gezielte Strategie für die Region zu haben.

Wir haben Leute eingestellt, bevor wir einen echten Plan hatten, und haben nicht bedacht, dass wir auf einem anderen Markt auch unser Zielkundenprofil anpassen mussten. Und weil wir nicht wussten, an wen wir verkaufen wollten, verkauften wir schließlich an Unternehmen, die nicht zum Kern unseres ICP gehörten.

Mittlerweile sind wir schlauer und denken darüber nach, wie wir einen Markt anfänglich erst einmal ‚aufwärmen‘, damit wir eine Nachfrage auf dem Markt schaffen können, bevor wir uns daran machen, ihn zu erschließen. Diesen Aspekt unterschätzt zu haben, hat unsere Expansion einst enorm erschwert und sich entsprechend in den Expansionskosten sowie der Arbeitsmoral niedergeschlagen.“

Nachdem wir Ihnen nun einen tieferen Einblick in unsere gelernten Lektionen gewährt haben, ist es an der Zeit, auch die Erfolgsgeschichten mit Ihnen zu teilen.

Insbesondere, wie wir schließlich doch die Kurve gekriegt haben und im Jahr 2 unserer Expansion in DACH um 194 % gewachsen sind.

Und wie wir schließlich ein vollkommen neues Expansionsprojekt aufgesetzt haben, und zwar für den französischen Markt – doch diesmal auf die richtige Art und Weise.

So verwandelten wir die DACH-Region in einen Umsatzmotor

Nach und nach haben wir aus unseren anfänglichen Fehlern gelernt und in dieser Region enorme Fortschritte gemacht, so dass der Markt unsere Ziele in Bezug auf Pipeline und Umsatz nun übererfüllt. Darüber hinaus spielt unser Marketing regelmäßig 65-70 % der Pipeline und des Umsatzes in der Region ein!

Und so haben wir es gemacht:

1. Wir gehen nun hocheffizient an unsere Ausgaben heran

Tatsächlich ist der DACH-Markt nun eine unserer effizientesten Regionen.

Auch wenn wir anfangs recht viel Budget vergeudet haben, erlaubte uns das, zu experimentieren und recht schnell herauszufinden, welche Kanäle am effizientesten sind, was in der Folge zu einem stattlichen Geschäftswachstum führte.

2. Wir haben eine regionenspezifische Go-to-Market-Motion basierend auf Demand-Gen-Prinzipien in Gang gesetzt

Fran Langham, Global Head of Demand Generation, erzählt:

„In jedem anderen Unternehmen, für das ich gearbeitet habe, haben wir bei Hinweisen auf eine Nachfrage in einer anderen Region lediglich die Website, das Marketingmaterial und unsere Sales-Enablement-Assets übersetzen lassen.

Da die Situation in der DACH-Region jedoch komplizierter war, mussten wir uns Zeit nehmen, um wirklich zu verstehen, worin die spezifischen Pain Points und die zu ergreifenden Maßnahmen bestanden.“

Das bedeutete, dass wir weit über eine einfache Übersetzung der britischen Website hinausgehen und auch alles andere auf diesen neuen Markt zuschneiden mussten.

Wir haben unsere eigenen, speziell für die Region verfassten Inhalte, einschließlich unseres eigenen DACH-Podcasts, wir arbeiten mit regionalen Experten zusammen und unser Sales-Team in DACH hat sein eigenes lokalisiertes Playbook.

Nicole sagt dazu:

„Wir hatten anfangs nicht viele Daten, die uns als Grundlage für die Erstellung von Inhalten dienen konnten. Also pflückten wir die niedrig hängenden Früchte aus dem britischen Markt, z. B. Inhalte, die dort gut ankamen, passten sie an die Persona unseres Marktes an und fügten Erkenntnisse von Experten aus der DACH-Region hinzu, die unser Publikum wiedererkennen könnte.

Anhand des darauffolgenden Feedbacks und diverser Evaluationsdaten war es in der Folge viel einfacher, unsere eigene Content Library auf der Grundlage dessen aufzubauen, was unser Markt sehen wollte.“

3. Obwohl wir den Einstieg in den Markt anfangs überstürzten, hat das über Umwege dazu geführt, dass wir jetzt einer der zwei zentralen Akteure auf dem Markt sind.

Man könnte sagen, dass wir schnell gescheitert sind, noch schneller daraus gelernt haben und jetzt einen funktionierenden Ableger von Cognism im DACH-Raum haben, der anderen Wettbewerbern weit voraus ist.

Einer der Slogans des CMO von Cognism lautet: ‚Getan ist besser als perfekt‘. Dieses Motto hat sich auch in unserer Unternehmenskultur niedergeschlagen. Die Idee ist, dass man manchmal nur dann schnell lernen kann, wenn man sich in die Welt hinauswagt.

Wir haben die Dinge vielleicht nicht perfekt gemacht, aber wir haben Einsatz gezeigt und dabei in Echtzeit gelernt.

Unsere Expansion nach Frankreich – der richtige Weg

Im Wesentlichen haben wir aus allem, was wir in DACH falsch gemacht haben, gelernt und bei der Expansion in unser nächstes europäisches Land – Frankreich – schließlich alles richtig gemacht.

In der Tat haben wir es geschafft, in Frankreich nach der Hälfte der Zeit, die wir für den DACH-Markt benötigten, loszulegen.

Und so haben wir es bewerkstelligt:

1. Wir haben in Frankreich F&E-Ausgaben getätigt, bevor wir offiziell in den Markt eintraten.

Nicole erzählt:

“Wir haben uns erst zum Markteintritt entschlossen, als wir bestimmte Opportunity Benchmarks erreicht hatten, die sich trotz relativ geringer Ausgaben ergeben hatten.”

Wir hatten darüber hinaus ein Unternehmen mit Sitz in Frankreich erworben, das uns den Anstoß für diese Expansion gab – ganz ähnlich wie in DACH. Doch führten wir diesmal alle notwendigen Marktevaluationen durch, um zu verifizieren, dass es in der Region eine tatsächliche Nachfrage nach uns gab.

Des Weiteren ist Kaspr – das Unternehmen, das wir übernommen haben – ein sehr ähnliches Produkt wie Cognism. Es war also viel einfacher für uns, zu prüfen, ob es in Frankreich eine Nachfrage nach einem weiteren Datenanbieter auf dem Markt gab.

Letztendlich war die Nachfrage jedoch hauptsächlich Inbound-getrieben.

2. Wir setzten Marketing an erste Stelle, bauten eine Website und legten besonderen Wert auf SEO.

Unsere Erfahrungen mit der DACH-Region und der Demand Generation Engine, mit der wir sowohl in Großbritannien als auch in der DACH-Region so viel Erfolg hatten, hatten uns bewiesen, dass ein Marketing-Ansatz unabdingbar ist.

Zuerst mussten wir die Region aufwärmen, bevor wir in Frankreich ein dediziertes Sales-Team vor Ort aufbauen konnten.

Unser Ziel war vor allem, unseren Markenwert und unseren Website-Traffic zu entwickeln. Dies führte zu einer Reihe von organisch generierten Inbound-Anfragen, was uns darin bestärkte, dass wir den richtigen Schritt gemacht hatten.

3. Wir haben mit der Einstellung französischer SDRs gewartet, bis wir den Bedarf für ein lokales Sales-Team zweifelsfrei nachgewiesen hatten.

Wir hatten das Glück, in unserem Londoner Büro einige qualifizierte Mitarbeiter zu haben, die Französisch sprachen, so dass alle Inbound-Anfragen aus dieser Region direkt an geeignete SDRs und AEs (Account Executives) weitergeleitet werden konnten.

Auch hier galt es, unnötige Investitionen zu vermeiden, bevor sie erforderlich waren.

4. Wir haben einen regionalen Plan zur Schaffung von Nachfrage ausgearbeitet.

Ähnlich wie in der DACH-Region haben wir uns die Zeit genommen, Pain Points, Anwendungsfälle, Branchentrends, lokale Experten und Influencer sowie – noch wichtiger – die lokale Gesetzgebung zu recherchieren.

Dies verschaffte uns den nötigen Insight, um eine maßgeschneiderte Strategie zur Nachfrage-Generierung in der Region zu entwickeln.

Fran kommentiert:

„Man muss in jeder Region datengesteuert vorgehen können. Deshalb gibt es bei uns immer jemanden, der speziell für die Region zuständig ist und die Strategie auf der Grundlage des Feedbacks vor Ort anpasst.“

Nicole fügt hinzu:

„Wir arbeiten für unsere Live-Streams und Podcasts mit vielen lokalen Influencern und Unternehmen zusammen, was dazu beiträgt, unseren Inhalten Autorität und Glaubwürdigkeit zu verleihen und gleichzeitig unsere Reichweite zu erhöhen.

Wir haben anfangs auch viel in Demand-Gen-Taktiken und -Channels investiert und verlagern nun nach und nach mehr und mehr Ausgaben in Richtung Demand Capture, da wir den Markt erfolgreich aufgewärmt haben.“

5. Wir haben unsere Ausgaben vernünftig skaliert.

Wir begannen mit einem kleinen Budget und wuchsen, als wir Vertrauen in die Engine gewannen, die wir in Frankreich aufgebaut hatten, und unsere Kapazität im Allgemeinen wuchs.

Generell konzentrieren wir uns darauf, diese Ausgaben effizient zu skalieren und Cost-per-Lead-Benchmarks einzuhalten, während wir unsere Investitionen schrittweise erhöhen.

Wie wir EU-Teams einstellten und skalierten

Die Einstellung und Skalierung qualifizierter Teams bei der Expansion in neue Regionen ist wohl einer der wichtigsten Bestandteile Ihrer Markteintrittsstrategie.

Während wir anfangs die richtigen Führungskräfte für die DACH-Region nur anhand experimenteller Trial-and-Error-Prozesse finden konnten, haben wir schließlich die perfekte Kandidatin für die Leitung des regionalen Teams gefunden. Sie leitet sowohl die DACH- als auch die Frankreich-Sparte des Unternehmens.

Ihr untersteht ein SEO- und Content-Manager, der eng mit einem Demand Generation Manager zusammenarbeitet, um die regionale Strategie zur Nachfrage-Generierung umzusetzen.

Liam führt aus:

„Dieses Team arbeitet sehr eng mit dem Team unserer Kernregion zusammen, da sie in einem globalen Kontext agieren in Bezug auf Kundenmarketing, Customer Success, Paid Media und vielem mehr.“

Des Weiteren gibt unsere regionale Führung der globalen Führung Feedback, damit sichergestellt ist, dass das Team auf dem richtigen Weg ist und zur Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele beiträgt.

Wie wir bereits erwähnt haben, lagen wir in unserer Recruiting-Phase anfangs etwas daneben, aber letztendlich haben wir eine Teamstruktur gefunden, die gut für unser Unternehmen funktioniert.

Diese Erfahrung führte dazu, dass wir in Frankreich ein viel schlankeres Team einstellten, beginnend mit unserem ersten Teammitglied, das ein Content- und SEO-Manager war.

Der Grund dafür war, dass wir uns auf die Entwicklung langfristiger Strategien konzentrieren wollten, um dauerhaft in der Region Fuß zu fassen.

Dazu gehörten der Ausbau unserer organischen SEO-Content-Strategien, die Übersetzung relevanter Inhalte ins Französische und die Erstellung neuer, speziell auf Frankreich zugeschnittener Thought-Leadership-Inhalte.

Liam sagt:

„Dies führte auch dazu, dass wir einige Sales Opportunities in der Pipeline hatten, bevor wir überhaupt angefangen hatten, unsere Aktivitäten auf dem Markt zu verstärken.“

In dieser Phase stellten wir unseren zweiten Mitarbeiter für den Markt ein, einen Demand Generation Manager, der auf die anfänglichen Erfolge aufbauen sollte, indem er eine regionale Strategie erstellen und mit Paid-Advertising-Maßnahmen beginnen würde.

Als die Sache in Schwung kam, nachdem wir begonnen hatten, den Markt anhand von Marketingmaßnahmen aufzuwärmen, stellten wir einen Head of Sales für Frankreich ein, der im Anschluss seinerseits einige SDRs und einen Account Executive einstellte.

Bei jeder Neueinstellung in dieser Region waren wir sehr wählerisch, wen wir aus dem Talentpool an Bord holten.

Die Kandidaten mussten die Demand-Gen-Motions verstehen, die wir etabliert hatten – genauso wie die spezifischen Dynamiken und Pain Points, denen unser Zielkundenprofil in diesem Land ausgesetzt wäre. Außerdem mussten sie die Landessprache beherrschen und ein Verständnis der kulturellen Nuancen haben, um potenziellen sprachlichen und kulturellen Barrieren vorzubeugen.

Aber ebenso wichtig war, dass sie als neue Mitarbeiter in einer neuen Region in der Lage sein mussten, die Unternehmenskultur zu verkörpern und auf eine selbständige Art und Weise an ihre Aufgaben heranzugehen. Es ist keine leichte Mission, einen neuen Markt außerhalb der Heimatregion zu entwickeln, daher braucht es jemanden, der der Herausforderung gewachsen ist.

Ein Fazit

Alles, was neu ist, ist mit einer Lernkurve verbunden. So funktioniert die Welt nun einmal einfach. Aber gute Vorbereitung ist das beste Mittel, mangelnder Performance vorzubeugen.

Wir haben unsere Lektion im Zuge unserer EU-Erweiterung auf die harte Tour lernen müssen und ernten nun die Früchte des Erfolgs:

• Unsere Expansionsbemühungen in Frankreich haben dazu geführt, dass wir innerhalb von 6-7 Monaten nach der Expansion in die Region einige große Marken auf dem Markt wie ‚Welcome to the Jungle‘ und ‚Brevo‘ akquirieren konnten.

• In HJ1 2024 haben wir 135 % unseres Pipeline-Ziels und 120 % unseres Umsatzziel für DACH und Frankreich kombiniert erreicht.

• Innerhalb von 4 Monaten nach der Markteinführung konnten wir unsere Pipeline und unseren Umsatz in Frankreich um das 3,5-fache steigern!