Sales Enablement sorgt dafür, dass Sales-Mitarbeiter noch erfolgreicher sind. Wie das genau aussieht und was Sales Enablement so besonders macht, darüber haben wir mit Fabio Zander, Senior Sales Enablement Specialist, bei SoSafe gesprochen.
Ein kleiner Teaser vorab: Die Funktion ist definitiv ein Hidden Champion jeder Revenue-Organisation.
Wie auch bei jedem anderen Bereich unterscheidet sich auch die Auslegung von Sales Enablement je nach Unternehmen und vor allem je nach Unternehmensgröße.
Die Funktion kann als eher reaktiv und unterstützend oder auch als strategisch und maßgeblich entscheidend verstanden werden. Themen sind vielfältig und reichen vom Onboarding über Sales Training bis hin zur Bereitstellung von Content und Produkttrainings.
“Grundsätzlich kann unter Sales Enablement alles fallen, was den Sellern hilft, effektiver und produktiver in ihrem Job zu sein”, erklärt Fabio.
Beispiele für Trainingsthemen sind:
Bei Fabios aktuellem Unternehmen SoSafe stehen verstärkt Onboarding und kontinuierliches Training im Job im Mittelpunkt.
Sales Enablement arbeitet mit vielen Bereichen stark zusammen, wie etwa Sales, RevOps, Product Marketing & Leadership. Diese Zusammenarbeit schauen wir uns nun genauer an.
Sales Enablement hängt überwiegend von der direkten Zusammenarbeit mit den Sales Managern ab. Da die Sales Leader den besten Einblick in ihre Teams haben, erkennen sie oft neuen Trainingsbedarf.
Die Unterstützung der Sales Manager ist also zentral, damit die Arbeit des Enablement-Teams nicht nur verstanden, sondern auch aktiv genutzt wird, damit sinnvolle Maßnahmen und Synergien entstehen können. Sales Enablement-Teams stehen häufig einem Problem gegenüber, das sich auch in anderen Bereichen findet: Silos.
Auch Fabio musste sich zu Beginn mit dem Problem der Silos befassen:
“Im besten Fall sollten unsere Teams wie Zahnräder ineinandergreifen, aber das war anfangs nicht immer der Fall. Mir wurde schnell klar, dass es so nicht bleiben kann. Wir haben schließlich alle dasselbe Ziel, nur eben unterschiedliche Perspektiven.”
Je nach Vorerfahrung ist es zunächst mal wichtig, ein einheitliches Verständnis darüber zu schaffen, was Sales Enablement konkret macht - und was nicht. Wie in vielen Bereichen herrschen nämlich auch hier häufig unklare Definitionen und Rollenvorstellungen, die dann wiederum für Blockaden und Missverständnisse sorgen. Der erste Schritt für Fabio war ganz klar:
“Ein klares Verständnis für die Rolle Sales Enablement in den anderen Teams zu schaffen. Als dann klar wurde, was Sales Enablement ist und wie es genutzt werden sollte, war plötzlich viel mehr Alignment da.”
Dazu gehört auch zu überprüfen, ob die Teams die gleichen Zielvorstellungen haben und welchen Beitrag das Sales Enablement-Team zum Unternehmensziel leistet.
Was Sales Enablement dazu besonders macht, ist die hohe Flexibilität.
Im Interview betont Fabio, dass sich Sales Enablement naturgemäß stark nach den aktuellen Anforderungen und Herausforderungen der Sales Manager und Teams richtet.
“Wir müssen im Sales Enablement auch intern Sales machen. Gleichzeitig wollen wir genau verstehen, wo die Herausforderungen liegen und ob es einen klaren Zielzustand gibt. Das hilft uns zu priorisieren und Maßnahmen zu initiieren, die Umsatz beeinflussen.”
Dabei geht es aber nicht um eine reine Dienstleistung in-house, sondern um eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe, die langfristig auf die gemeinsamen Ziele ausgerichtet ist.
“Wenn man das einmal erfolgreich macht und gut zusammenarbeitet, dann hat man einen guten Grundstein gelegt, um Leadership Buy-In zu bekommen und weiter auszubauen.”
Als Nächstes wollten wir von Fabio wissen, wie die Zusammenarbeit im Alltag heute aussieht oder grundsätzlich aussehen kann.
“Mittlerweile arbeiten wir sehr eng mit dem Sales Leadership Team zusammen. Wir haben regelmäßige Teamcalls und Einzelgespräche mit ihnen.”
Fabio berichtet auch von einem aktuellen Beispiel aus seinem Alltag:
“Ein Thema, an dem ich aktuell arbeite, ist beispielsweise kreatives Prospecting mit einer Testgruppe. Zur Zeit sind es tatsächlich viele Projekte mit verschiedenen Sales Leadern. Dazu kommen natürlich noch übergreifende Themen, wo wir alle zusammenarbeiten, wie beispielsweise kleine Lernkurse mit Zertifizierung zu neuen Produkt Features."
Abgesehen von den unterschiedlichen Projekten sei es wichtig, sich auf jeden Fall regelmäßig zu sehen. Fabio bringt es auf den Punkt:
“Eigentlich gibt es dauerhaft Gründe, zusammenzuarbeiten.”
Um die Zusammenarbeit im Alltag weiterhin zu vereinfachen und transparent zu gestalten, bieten sich je nach Thema und Anforderungen unterschiedliche Tools an. Fabio erklärt, dass die Tools dabei oftmals “nur Mittel zum Zweck” sind, und von Wissensmanagement Wissensmanagement über Research bis hin zur Sales Enablement Plattform variieren können.
“Nicht jeder braucht unbedingt alle Tools.”
Das muss ganz auf die eigenen Bedürfnisse sowie die der Teams abgestimmt werden.
Das richtige Timing und die frühzeitige Einbindung von Sales Enablement und Absprache ist der Schlüssel, damit alle effizient auf das Unternehmensziel hinarbeiten können.
Fabio erklärt, dass aber häufig Sales Enablement in der Prozesskette erst sehr spät Einsatz findet.
“Sales Enablement wurde oft erst eingebunden, beispielsweise bei Performance-Problemen. Das ist zwar ein wichtiger Teil unserer Arbeit, aber je früher Sales Enablement in Prozesse einbezogen wird, desto besser.”
Die Rolle von Sales Enablement war anfangs eher reaktiv als proaktiv. Gleichzeitig erlebt Fabio auch den starken Fokus auf die Low-Performer, wünscht sich aber:
“Es ist wichtig, auch darauf zu schauen, wie wir die High-Performer noch besser bekommen. Dasselbe gilt für das Mittelfeld.”
Natürlich kommt damit die Kapazität des Sales Enablement-Teams an seine Grenzen. Je früher jedoch im Prozess angesetzt wird, desto mehr profitiert auch das Sales Team davon.
Die frühe Zusammenarbeit mit Sales Managern ist die Basis, damit der Fokus auf die richtigen Themen und Prozesse gelegt werden kann, die der ganzen Sales-Organisation weiterhelfen.
Ein weiteres Thema, das im Sales Enablement den Alltag prägt, ist Content Management:
Wie Fabio im Gespräch anmerkt, ist die Produktionsstätte von Sales-Content je nach Unternehmen verschieden. Es kann im Verantwortungsbereich von Product Marketing allein oder in Kombination mit Sales Enablement liegen.
In Fabios Fall kümmert sich primär das Product Marketing-Team um die Contenterstellung.
Aber auch hier erfordert es Abstimmung bezüglich der Prioritäten, welcher Content wann und wie schnell gebraucht wird. Damit es hier nicht zum Clash kommt, hilft auch hier ein gemeinsamer Blick auf den Prozess:
“Was enorm helfen kann: ein Tool, mit dem du datenbasierte Entscheidungen treffen kannst.”
Content Management Tools beispielsweise ermöglichen wertvolle Erkenntnisse darüber, welche Content-Pieces stärker genutzt werden. So können leichter Entscheidungen getroffen werden, wenn es darum geht, bei der Erstellung des Contents sinnvoll zu priorisieren und passende Formate zu entwickeln.
Aber auch hier reichen Daten allein nicht aus, es müssen verschiedene Faktoren miteinbezogen werden:
“Wenn wir eine Battlecard zu Competitor X haben und sehen, dass sie nicht genutzt wird, dann muss das nicht zwingend an der Bereitstellung liegen. Vielleicht ist der Anwendungsfall einfach selten.”
Mithilfe von Feedback-Runden zwischen Sales und Product Marketing können gemeinsame Schlüsse gezogen werden, um anschließend nachzujustieren.
Wie bereits angesprochen arbeiten Product Marketing und Sales Enablement in diesen beiden Bereichen intensiv zusammen:
Dabei ist Produktmarketing oft verantwortlich für die konkreten Inhalte, Positionierung und das Messaging. Sales Enablement hingegen kümmert sich um die Aufbereitung dieser Inhalte:
“Wir machen die Inhalte für die Sales-Organisation verfügbar.”
Darunter zählen beispielsweise:
Vor allem auch letzteres erfolgt in starker Abstimmung mit den Sales Managern, die dafür verantwortlich sind, dass die Kurse im Team absolviert werden. Dies führt uns direkt zu der nächsten spannenden Frage:
Wer trägt die Verantwortung, dass die Trainings abgeschlossen werden?
Es wirkt wie eine heikle Frage: Wer ist eigentlich verantwortlich dafür, dass die Kurse auch absolviert werden? Doch dazu hat Fabio eine klare Haltung:
“Wir müssen schauen, dass unsere Verantwortlichkeit nicht in die Managerrolle rutscht. Ab einem gewissen Punkt empfehle ich klar die Verantwortung an die Sales Manager zu übertragen und klar zu kommunizieren.”
Dabei helfen klar definierte Rollen und eine Abgrenzung der Verantwortlichkeiten zwischen dem Sales Manager und Sales Enablement. Am besten gibt es einen gemeinsamen “Way-of-Work”, in dem festgehalten wird, wer für welche Aufgaben zuständig ist, um Missverständnisse oder Doppelarbeit zu vermeiden.
Auch hier ist das Thema Kommunikation wieder im Fokus, es braucht einen offenen Austausch auf Augenhöhe, um Defizite in der Zusammenarbeit zu entdecken und den gemeinsamen Prozess weiter zu optimieren.
Sales Enablement Teams richten sich in ihrer Größe nach der Größe der dazugehörigen Sales- oder Revenue-Organisation. Es gibt hier verschiedene Maßstäbe, die eingesetzt werden:
“Es gibt viele Daten, größtenteils aus den USA, da sieht man häufig das Verhältnis 1 zu 50”, erklärt Fabio.
Das heißt, auf 50 Revenue-Mitarbeiter kommt ein Sales Enablement Mitarbeiter. Aber gerade in DACH gibt es einige Besonderheiten, die Fabio im Gespräch kurz anführt:
“Viele Enablement-Funktionen sind noch sehr jung. Und viele sind häufig auch eine Ein-Personen-Crew. Das macht die Sache nicht leichter.”
Mit der Größe des Teams kann dann schnell die Effizienz steigen. Zudem kann Sales Enablement spezifischer werden, beispielsweise mit Rollen oder Aufgabenbereich Fokus.
Dadurch, dass Sales Enablement eine noch recht junge Disziplin ist, gibt es naturgemäß wenige Vorbilder im DACH-Raum. Dazu haben wir Fabio gefragt, wo er Inspirationen für seine Rolle und die Rolle von Sales Enablement in seinem Unternehmen findet:
“Hauptsächlich extern und auch nicht aus den deutschen Kreisen, sondern viel aus Amerika und UK. Dort ist Sales Enablement deutlich vorangeschritten und seit 10-15 Jahren als feste Funktion erkannt und im Unternehmen verankert. In Europa haben Unternehmen es gefühlt erst langsam auf dem Radar.”
Fabio nutzt es vor allem, um von den gemachten Erfahrungen und Fehlern zu lernen und diese für seine eigene Rolle und sein eigenes Unternehmen praktisch umzusetzen.
Aber wie auch in anderen Bereichen, lässt sich nicht alles so leicht aus den USA oder UK adaptieren. Der Vertrieb in Deutschland, Österreich und Schweiz bringt andere kulturelle und wirtschaftliche Gegebenheiten mit sich:
“Es ist so oder so gesund, immer ein bisschen vorsichtig zu sein und nicht alles zu exakt so zu übernehmen.”
Dazu fällt Fabio ein passendes Beispiel ein:
“Die Häufigkeit von Conversational Intelligence Tools.”
Conversational Intelligence bedeutet, dass Gespräche und Sales-Calls aufgezeichnet und ausgewertet werden können. Es kann dadurch unter anderem erfasst werden, wie viel Gesprächsanteil die Gesprächspartner hatten, wo die Discovery stattfand, ob und wo Wettbewerber erwähnt wurden. Das kann dann wiederum als Grundlage für weitere Sales-Coachings dienen oder auch als Input für Product Marketing.
“Diese Tools machen Coachingmaßnahmen natürlich sehr skalierbar. In Amerika ist das sehr stark, da ist es ganz normal, jeden Call zu recorden. Die haben ihre Talk Tracks, ihre Opt-ins – wenn sie die überhaupt einholen müssen von Zielkunden. In DACH gibt es da auch Tools, aber es ist deutlich schwieriger.”
Das Thema Datenschutz greift hier, denn für die Aufzeichnung benötigt es direkt im Gespräch einen Opt-in, also ein Einverständnis zur Aufzeichnung.
“Oft hört man: ‘Unsere Buying Persona geht damit sehr sensibel um’, ‘Wir haben so sensible Daten’ oder ‘Unsere Sales Mitarbeiter trauen sich nicht, das Opt-In einzuholen’. Aber klar, da gibt es hier auch einfach andere gesetzliche Richtlinien, das könnte man zum Beispiel aus den USA nicht einfach so übernehmen. Und trotzdem ist es bei manchen Themen möglich, und der Einsatz von KI-Tools viel wert!“
Mit diesem Hintergrund betont Fabio, dass er deswegen vor allem seinen Fokus auf das Verständnis und die Rolle von Sales Enablement legt:
“Prinzipiell ist es vor allem interessant, wie die Leute denken und Sales Enablement überhaupt verstehen und definieren. Und wie sich Sales Enablement selbst positioniert.”
Bei konkreten Tools oder Techniken muss dann aber immer überprüft werden, ob diese im deutschsprachigen Raum anwendbar sind oder nicht:
“Da ist einiges dabei, was man mitnehmen kann – aber auch vieles, was man nicht anwenden kann. Oder vielleicht noch nicht.”
Im B2B Sales kommt man aktuell an den Schlagwörtern Künstliche Intelligenz und ChatGPT kaum vorbei. Wir haben mit Fabio über Entwicklungen gesprochen, die für ihn spannend sind.
Fabio schätzt den Anwendungsbereich von künstlicher Intelligenz im Sales Enablement als sehr groß ein. Dieser gehe weit über ChatGPT hinaus und stecke aktuell noch in den Kinderschuhen. Es brauche für den Nutzen von KI jedoch immer einen klaren Anwendungsbezug – fehlt dieser, dann könnten seiner Ansicht nach KI-Tools schnell mehr zur Spielerei oder zum Zeitvertreib werden. Den größten Nutzen sieht er in konkreten Use Cases, die aufzeigen, wie das Potenzial der KI-Tools ausgeschöpft werden kann.
“Prompt Engineering im Sales kann ein Anwendungsbezug sein, und es kann sehr spannend sein, wenn im Sales Enablement viel Content produziert wird.”
Fabio findet, die aktuellen Entwicklungen im Bereich KI sind interessant, und es ist lohnenswert, die Augen offen zu halten: In welche Richtung es mit diesen geht.
Dabei wichtig sei nicht nur der Blick auf die Tools, sondern auch auf das interne Umfeld:
“Was brauchen wir eigentlich? Was sind nervige, manuelle Aufgaben? Was sind die großen Zeitfresser? Tendenziell schaue ich mir nicht jedes neue KI-Tool an und frage mich, was es kann. Stattdessen schaue ich intern nach Anwendungsfällen und suche danach passend das passende KI-Tool, das es sicherlich schon gibt."
Sales Enablement ist also ein wichtiger Grundstein für die Skalierung in Sales-Teams. Gestaltet man die Funktion nur als reine Support-Funktion bremst man sich selber aus. Gleichzeitig sorgt die Zusammenarbeit mit den Sales Managern und mit Product Marketing für den richtigen Content und die richtige Bereitstellung.
Zur Disziplin an sich merkt Fabio am Ende noch an:
“Im Sales Enablement steht man nicht im Rampenlicht, das muss man wissen. Man zieht eher außerhalb die Fäden und hilft, dass andere den Gong so oft wie möglich schlagen können. Das kann für manche eine große Veränderung sein im Vergleich zur oftmals vorigen Rolle als Seller oder Sales Leader, aber es ist sehr belohnend”
Ohne Sales Enablement würden wohl viele Sales-Teams weniger erfolgreich sein, weshalb die Funktion ein absoluter Hidden Champion ist.
Auch Gartner erwartet, dass Investitionen im Sales Enablement um 50% bis 2027 steigen werden. Es lohnt sich also frühzeitig das Potenzial der Sales Enablement Funktion zu erkennen und für sich zu nutzen.
Vielen Dank an Fabio für die Einblicke in die Prozesse und Strukturen im Sales Enablement!