Imaginez... Vous avez 20 ans, vous êtes invité à une fête où vous ne connaissez personne d'autre que la personne qui vous a invité.
Un scénario social difficile, même pour les personnes les plus extraverties !
Ou bien...
Vous avez 20 ans. Vous êtes invité à une fête organisée par votre cercle social. Vous connaissez bien quelques personnes et avez beaucoup de points communs avec d'autres. Vous vous faites des amis, vous vous épanouissez et vous avez une super soirée. 🥳
C'est ce que l'on ressent lorsqu'on aborde un nouveau marché international à froid, par opposition à un marché que l'on a réchauffé, sur lequel vous avez déjà créé une demande.
Mais la route de l'expansion internationale comporte de nombreux dangers. Et croyez-nous, nous avons commis notre part d'erreurs.
Dans ce blog, nous partagerons des conseils et des anecdotes sur les erreurs que nous avons commises lors de notre expansion en Allemagne, en Autriche et en Suisse (DACH) et sur la manière dont nous avons appliqué ces leçons à notre expansion en France.
Et, surtout, deux leçons que nous avons retenues :
- L'établissement d'une forte présence marketing avant l'entrée sur le marché réduit les risques et jette les bases de la réussite.
- Les différences locales en termes de lois, de coutumes et de culture doivent être respectées.
C'est parti ! 👇
Comment réchauffer un marché avant de se lancer dans une expansion à l'international ?
Avant de nous lancer dans une nouvelle région, il est essentiel de « réchauffer du marché ». Il s'agit de faire connaître la marque et de générer une demande avant de s'engager pleinement à placer des équipes de vente. Cette étape est l'affaire des spécialistes du marketing.
Voici quelques astuces qui nous ont permis d'obtenir de bons résultats :
- Créer un site web entièrement localisé.
- Lancer le référencement dès le début - identifier les mots clés en langue locale et traduire les blogs.
- Organiser des événements live dans la région concernée.
- Établir des partenariats avec des experts en la matière et des personnes influentes au niveau local.
Toutes ces mesures nous ont permis de garantir que, lorsque nous établissons une présence commerciale dans un pays, nos représentants disposent d'une demande abondante à convertir en pipeline et en chiffre d'affaires.
Mais il y a aussi un autre avantage.
Cette approche prudente, à faible intensité de capital, sert de stratégie de gestion des risques. Elle nous permet de comprendre la dynamique du marché et nous fournit des données sur la demande potentielle.
La création d'un site web et la mise en place d'une stratégie de référencement ne coûtent pas cher et sont faciles à réaliser, mais elles nous fournissent d'excellentes données sur la demande et les messages relatifs aux produits.
Lorsque les indicateurs clignotent au vert, nous pouvons commencer à mettre en place des activités à plus forte intensité de capital, comme une motion complète de génération de demande (événements, partenariats) et des ventes.
Mais qu'est-ce qui n'a pas fonctionné exactement dans la première région européenne dans laquelle nous nous sommes lancés : l'Allemagne, l'Autriche et la Suisse (DACH) ?
Nos erreurs de mise en marché dans la région DACH
La région DACH a été la première que nous avons ciblée pour notre expansion internationale, et tout s'est bien passé.
Nous pensions qu'il nous suffirait de copier notre modèle britannique et de le déployer dans la région DACH. Notre confiance a vite déchanté ! Ce qui fonctionnait parfaitement au Royaume-Uni s'est avéré un peu plus délicat dans la zone DACH.
Des réglementations plus strictes aux comportements d'achat totalement différents, nous avons rapidement constaté que nous avions commis des erreurs stratégiques et que nous devions nous ressaisir.
Nous savons aujourd'hui que nous aurions pu apprendre beaucoup plus rapidement (et à moindre coût) les différences de ces pays si nous avions commencé par dépenser de l'argent en marketing avant de nous jeter la tête la première sur le marché.
Voici quelques-unes des erreurs que nous avons commises...
- Nous sommes entrés trop vite et trop fort en embauchant et en recherchant des clients potentiels sans une stratégie bien définie.
- Nous n'avons pas adapté notre PCI à la région DACH, ce qui a rendu la vente plus difficile.
- Nous avons dépensé notre budget de manière inefficace.
- Nous avons procédé par tâtonnements pour recruter des responsables régionaux.
- Nous n'étions qu'à mi-chemin de notre transition de la génération de leads à la génération de demande. Nous avons essayé d'établir une stratégie de génération de leads, manquant ainsi les meilleures performances offertes par la Demand Gen.
Mais apprendre de l'échec est peut-être le premier mantra commercial du siècle, et c'est exactement ce que nous avons fait.
Voici les principales leçons que nous avons tirées d'une implantation trop rapide dans le DACH, sans un marketing d'échauffement adéquat :
Des réglementations différentes peuvent faire échouer vos projets
Au Royaume-Uni, il est courant d'envoyer des e-mails non sollicités avec une option de désabonnement, mais dans la zone DACH, les exigences plus strictes en matière de double consentement rendent cette approche beaucoup moins efficace.
Nous avons dû rapidement repenser nos tactiques et nous adapter aux réglementations locales.
L'adéquation produit-marché peut varier
Alors que nos stratégies britanniques s'articulaient autour de profils à la fois marketing et vente, nous avons constaté que notre produit était bien mieux adapté aux équipes de vente dans la région DACH, et beaucoup moins au marketing.
Notre PCI dans cette nouvelle région était totalement différent de celui du Royaume-Uni. En ne procédant pas à cet ajustement dès le départ, nous avons perdu un temps précieux à cibler le mauvais public.
Une étude de marché approfondie au préalable est essentielle
Nos premiers faux pas ont mis en évidence l'importance de comprendre la dynamique unique d'un marché avant de s'y lancer.
En négligeant une recherche détaillée, nous avons poursuivi des pistes qui ne correspondaient pas à notre produit. Il s'agit de faire des recherches de fond, de passer du temps à vérifier que votre produit va faire mouche et d'examiner et de tester tous les messages et le positionnement de vos campagnes.
Créer du contenu localisé dès le départ
Vous ne pouvez pas vous contenter de traduire votre site, vos eBooks ou vos campagnes créées pour une autre région et dans une autre langue, et vous attendre à ce que cela fonctionne. Le contenu peut être très spécifique à une région et suppose un contexte culturel important.
Par exemple, l'un de nos eBooks sur le démarchage téléphonique, très populaire auprès de notre public britannique, n'est pas adapté au DACH - et les gens ne s'y intéressent pas.
Notre succès en France grâce à une approche marketing avant la mise sur le marché
Après avoir réfléchi à notre expérience dans le DACH, nous avons adopté une approche différente et plus stratégique lors de notre expansion en France.
Au lieu de nous lancer directement dans la constitution d'une équipe de vente, nous nous sommes concentrés sur le marketing avant même d'attaquer le marché, afin d'assurer une entrée en douceur. Voici ce que nous avons fait différemment en France :
Une approche axée sur le marketing
Plutôt que de commencer par la mise en place d'une équipe de vente comme dans la région DACH, nous avons adopté une approche marketing pour nous implanter en France.
Développer la notoriété de la marque grâce au référencement SEO
Nous avons commencé par développer la notoriété de la marque en déployant une stratégie de référencement localisée.
Nous avons effectué notre recherche de mots-clés et traduit certains blogs BOFU et SEO en français. (Ces blogs ne risquaient pas de se heurter à des différences culturelles).
Localisation de l'ensemble du matériel de marketing et du site web
Nous avons traduit notre site web et notre matériel de marketing en français dès le départ.
Cela nous a permis d'établir un lien plus authentique avec le public local et d'asseoir notre crédibilité dès le départ.
Recueillir des informations précieuses avant de lancer les efforts de vente
En nous concentrant d'abord sur le marketing, nous avons pu recueillir des informations et des données clés sur le marché français, ce qui nous a permis de bien comprendre l'audience avant de mettre en place une équipe de vente.
Capturer la demande précoce grâce à des sales bilingues au Royaume-Uni
Avant de commencer sérieusement à embaucher du personnel de vente français, nous avons procédé à quelques recrutements de vendeurs bilingues au Royaume-Uni pour faire face aux premiers niveaux de demande.
Liam explique cette approche :
« Plutôt que de penser qu'il nous faut un nombre X d'agents commerciaux pour conclure tel volume d'affaires, nous avons plutôt pensé qu'il fallait d'abord générer ces deals et augmenter les effectifs lorsque la structure de vente existante atteindrait sa capacité. »
Entrée sur le marché avec un produit validé et une forte demande
Au moment où nous avons établi une présence commerciale locale, nous avions déjà constitué un pipeline d'intérêt organique entrant, confirmant qu'il existait une forte demande pour notre produit.
Cela a donné à notre équipe de vente un énorme avantage, car elle entrait sur un marché qui était déjà prêt pour le succès.
En adoptant cette approche plus mesurée, nous avons évité bon nombre des difficultés rencontrées dans le DACH et nous avons assuré une expansion beaucoup plus harmonieuse et efficace en France.
Notre stratégie gagnante : partir du marketing pour construire les ventes
L'une des plus grandes différences entre nos efforts initiaux dans la région DACH et notre approche plus conservatrice en France a été la manière dont nous avons géré notre budget marketing.
Dans la région DACH, nous avons immédiatement lancé notre produit sur le marché, embauché des responsables régionaux et constaté après coup que l'adéquation produit-marché n'était pas parfaitement adapté. Cette erreur nous a coûté cher.
En France, nous nous sommes concentrés sur l'efficacité dès le départ.
Liam explique la démarche :
« Nous avons commencé nos dépenses de marketing de façon modeste et mesurée et les avons augmentées progressivement. Nous avons laissé le marché guider nos investissements et nous avons ajusté nos dépenses en fonction des résultats ».
En testant différentes campagnes, messages et canaux, nous avons pu voir ce qui fonctionnait le mieux et investir dans ces domaines. Cela nous a permis non seulement de réduire le risque de pertes, mais aussi d'être plus stratégiques dans l'affectation de nos ressources.
Notre indicateur clé était le nombre de demandes de démos à fortes intentions. Nous l'avons suivi pour évaluer l'efficacité de nos efforts de marketing avant d'entrer sur le marché.
Une fois que nous avons compris ce qui alimentait la demande, nous avons augmenté nos investissements dans les canaux les plus performants.
Cette approche nous a permis de maintenir un coût par lead (CPL) raisonnable et de maximiser le rendement de nos dépenses de marketing.
Le retour d'information des équipes locales s'est également avéré inestimable. En travaillant en étroite collaboration avec les responsables régionaux, nous avons été en mesure d'obtenir des informations de terrain sur ce qui trouve un écho auprès de notre audience et sur ce qui doit être amélioré.
Cette collaboration entre notre équipe marketing et nos équipes régionales nous ont permis de continuer à optimiser notre approche.
Cette stratégie nous a aussi permis d'atteindre une croissance significative de notre pipeline en France en quelques mois seulement. Nous avons généré 3,5 fois plus de pipeline en France au cours des quatre premiers mois suivant notre lancement.
Au moment où nous avons commencé à embaucher des commerciaux locaux, nous avions déjà accumulé un flux régulier de prospects et de demandes entrantes.
Liam ajoute :
« Nous avons atteint 135 % de notre objectif de pipeline et 120 % du chiffre d'affaires au premier semestre 2024 pour DACH et la France combinées. »
Nous avons trouvé un avantage inattendu et intangible à introduire les ventes après avoir préparé et étudié le marché : le moral des sales.
Faire travailler des équipes de vente sur un territoire où nous avons déjà généré une demande crée instantanément un sentiment complètement différent.
Liam explique la dynamique de l'équipe :
« Si vous êtes un nouveau représentant commercial et que a) il y a une tonne de demande, b) les gens connaissent votre produit et c) vous avez des résultats positifs, vous serez beaucoup plus motivé que si vous allez dans une région où personne ne vous connaît et où tout repose sur votre pitch. »
« En France, la tendance était donc très positive, pas seulement au niveau des résultats, qui étaient bien meilleurs, mais aussi au sein de l'équipe. »
La stratégie de Cognism pour croître efficacement dans un nouveau marché
- Commencez par de petites dépenses de marketing.
- Testez plusieurs canaux (SEO, LinkedIn, annonces payantes).
- Identifiez les canaux les plus performants.
- Augmenter progressivement les investissements.
- Surveiller et optimiser le CPL.
- Augmenter les ventes en fonction de la demande avérée.
Lancement marketing : construire une "machine médiatique" locale
L'objectif ultime pour nous était d'établir un moteur de génération de demande autonome et indépendant pour chacun de nos nouveaux territoires.
Et pour y parvenir, nous avons construit une "media machine" localisée, capable de répondre à nos besoins en matière de contenu générateur de demande.
Vous pouvez parfois vous inspirer du contenu de votre région d'origine, mais vous devez réfléchir aux actifs que vous pouvez créer spécifiquement pour votre nouvelle région et pour les canaux les plus pertinents dans cette région.
Plutôt que de s'appuyer uniquement sur des documents traduits du Royaume-Uni, nous avons investi dans la création de contenu original pour chaque région.
En France, nous avons lancé un podcast et une série de webinaires en ligne en français, qui mettent en avant les conseils d'experts de la vente en France.
Nous avons réuni toutes ces ressources dans un hub en ligne gratuit, la Sales Zone. ⬇️
Les français comme les allemands, suisses et autrichiens veulent leurs propres événements en direct, dans leur langue, avec des personnalités du secteur qu'ils connaissent et suivent. C'est ainsi que les gens engagent avec votre marque et construisent une communauté.
Nous avons une stratégie solide autour des événements en direct au Royaume-Uni et nous les utilisons comme point d'ancrage pour d'autres éléments de marketing de contenu.
La réussite de la machine médiatique dépend de la présence de bons experts en la matière et de la création de contenu vidéo, visuel et écrit pertinent pour le marché.
La création d'un bureau en France
Bien que nous ayons pu gérer le pré-lancement à distance dans un premier temps, l'objectif a toujours été d'établir un bureau en France.
En France, nous avons commencé par employer deux personnes à plein temps chargées du marketing - une responsable de la génération de la demande et une responsable du référencement et du contenu.
Nous gérons un programme complet d'annonces payantes, dont le budget a triplé depuis le lancement. Nous disposons également d'une équipe de trois chargés de clientèle et d'une équipe de vente basées sur Paris.
L'ensemble de l'opération a pris de l'ampleur et nous avons un moteur de contenu qui fonctionne indépendamment en France entre le podcast, les webinaires et les campagnes que nous avons créées.
Liam décrit le moteur de génération de la demande :
« C'est devenu une machine à part entière qui fonctionne séparément, mais qui reste connectée au siège. Ce n'est pas comme si nous l'alimentions en permanence avec du contenu provenant du Royaume-UIni, nous lui permettons de se diversifier et de répondre aux besoins de ce marché ».
Tester, tester, tester... et rester flexible
Tout au long de notre expansion dans de nouvelles régions, l'une des leçons les plus importantes que nous avons apprises est la nécessité de rester flexible. Il n'y a pas deux marchés identiques et ce qui fonctionne dans une région peut ne pas fonctionner dans une autre.
C'est pourquoi nous abordons chaque nouvelle région dans un esprit de test et d'adaptation.
Par exemple, dans la région DACH, nous avons rapidement réalisé que le cold calling n'était pas aussi efficace qu'au Royaume-Uni. En France, nous avons découvert que notre succès en matière de référencement dépassait de loin celui de nos annonces payantes, ce qui était à l'opposé de ce que nous avions connu dans d'autres régions.
Liam ajoute :
« Nous ne partons jamais du principe qu'une stratégie qui a fonctionné ailleurs fonctionnera à nouveau. Au contraire, nous prenons le temps de comprendre la dynamique propre à chaque région et d'adapter notre approche en conséquence. »
En adoptant cette approche flexible, nous nous assurons que nous ne nous contentons pas de reproduire d'anciennes stratégies, mais que nous créons des solutions personnalisées qui répondent aux besoins de chaque marché.
Conclusion
Chez Cognism, notre parcours sur les marchés européens a été marqué par l'apprentissage, l'adaptation et l'affinement de nos stratégies.
Nous avons pu constater l'importance de préparer le terrain grâce au marketing de pré-entrée. En créant de la demande, en faisant connaître notre marque et en nous associant à des experts locaux, nous avons pénétré de nouvelles régions avec plus de confiance et d'efficacité.
Notre expérience dans la région DACH nous a appris les dangers d'une approche trop rapide, tandis que notre succès en France a montré la puissance d'une approche plus flexible, axée sur le marketing.
Pour toute entreprise souhaitant s'implanter dans de nouvelles régions, notre conseil est clair : ne précipitez pas le processus. Prenez le temps de réchauffer le marché, de tester vos stratégies et de créer une demande avant de vous implanter.
Le résultat ? Un parcours d'expansion plus fluide et mieux réussi, avec moins d'embûches, d'erreurs et de pertes en cours de route.
