Développer votre entreprise dans les pays européens, c’est une mission qui peut être difficile. Il y a beaucoup de choses à prendre en compte :
- Nouvelles langues et cultures différentes
- Législations et codes de conduite variés
- Timing, budget, ressources et leadership
Cognism est bien établie au Royaume-Uni, puis s'est développée dans deux nouvelles régions européennes : le marché DACH (Allemagne, Autriche et Suisse) en 2021, puis plus tard en France en 2023.
En tant qu'équipe GTM, nous avons eu notre lot d'essais et de triomphes lors de cette expansion sur les marchés européens.
Victoires, essais et erreurs de Cognism
Nous aimerions que l'expansion internationale soit aussi simple que de reproduire vos stratégies existantes dans une nouvelle région. Ce qui a fonctionné avant fonctionnera à nouveau, n'est-ce pas ?
Eh bien, pas nécessairement. Il y a trop de facteurs différents en jeu. Et nous l'avons appris à nos dépens...
Trop souvent, on entend des histoires de réussite incroyables d'entreprises qui clament haut et fort ce qu'elles ont accompli dans leurs divers objectifs commerciaux.
Nous allons vous montrer notre parcours, avec tous ses défauts, pour vous aider à éviter de faire les mêmes erreurs que nous. (Ne vous inquiétez pas, ça se termine bien !)
Les expansions doivent être abordées avec leur propre stratégie commerciale dédiée. Et même alors, vous devez être prêt à adapter cette stratégie de marché au fur et à mesure que vous apprenez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans un nouveau pays européen.
Nous sommes là pour vous aider à réduire le temps que vous devez consacrer à cette phase d'apprentissage indispensable. Apprenez de certaines de nos erreurs et de nos réussites.
Écoutez les experts de Cognism :
- Liam Bartholomew, VP Marketing
- Nicole Peters, Responsable Marketing DACH et France
- Fran Langham, Responsable Global de la Génération de Demande
Écoutez comment nous sommes allés au-delà de la simple traduction de site web dans notre stratégie d'expansion européenne
Fran et Nicole ont dédié un épisode du podcast Loop pour expliquer comment Cognism a abordé le marché européen. Prêt ? C’est en anglais ! 🇬🇧
Pourquoi Cognism a choisi de s'étendre ?
La première difficulté de toute expansion internationale, c’est de détecter le moment où vous êtes prêt pour cette étape de croissance.
Se lancer avant d'être prêt, par exemple avant d'avoir un moteur qui tourne ou d'être suffisamment bien établi dans votre région d'origine, peut ajouter du stress et une pression inutiles sur votre organisation.
Au moment où Cognism a décidé de s'étendre dans la région DACH, nous étions une entreprise florissante et bien établie au Royaume-Uni.
Nous avons vu une opportunité de nous implanter dans la plus grande économie d'Europe. Cependant, nous n'avons pas fait suffisamment de recherches avant de nous lancer dans cette entreprise massive.
Les défis de l'expansion en Europe
Comme nous allions le découvrir plus tard, il était beaucoup plus difficile de cibler nos deux personas, les ventes et le marketing, sur ce nouveau marché.
Plus spécifiquement le persona marketing, parce que les données d'e-mails n'avaient pas la même valeur qu'au Royaume-Uni et aux États-Unis (on doit avoir un double opt-in pour le marketing par e-mail, ce qui rend beaucoup plus difficile la vente par ce canal !).
Liam a déclaré :
"Je ne suis pas sûr que quelqu'un ait vraiment pensé que notre ICP ne serait pas aussi pertinent que nous l'avions prévu, quand nous sommes entrés sur le marché DACH."
Bien que nous ayons toujours notre persona principal, les ventes - nous avons perdu du temps et de l'énergie à essayer de vendre aussi aux marketeurs. Nous n'avions pas identifié que nous devrions adapter notre ICP avant d'entrer dans cette région.
Une fois que nous avons réalisé que nous ne pouvions pas vendre et promouvoir notre base de données d'e-mails de la même manière que nous le faisons au Royaume-Uni, nous nous sommes concentrés sur le cas d'utilisation du ciblage d'audience sur LinkedIn.
Liam a ajouté :
"Et le cas d'utilisation du produit Cognism pour le persona des ventes est également complètement différent."
"Nous ne pouvons réellement vendre que le cold calling, nous ne pouvons pas vraiment vendre l'e-mail dans la région DACH, comme nous le faisons au Royaume-Uni."
Nicole ajoute :
"Nous avons dû apprendre assez rapidement à quel point la région DACH était stricte en matière de RGPD et de conformité. Nous avons eu des retours de nos MDR (Market Development Representatives) indiquant que le RGPD était généralement l'une des premières questions qu'on nous posait."
"Nous avons également constaté que dire 'oui, nous sommes conformes au RGPD' n'était pas suffisant. Nous avons dû préparer un document d'une page avec notre équipe juridique pour expliquer exactement comment nous avons acquis nos données afin de prouver que nous étions conformes."
Il serait facile de supposer que, parce que le Royaume-Uni et l'Allemagne étaient tous deux en Europe (et à l'époque, tous deux dans l'UE), les lois seraient très similaires. Mais, ces petites différences ont eu d'énormes implications sur la façon dont nous allions gagner des affaires et sur les informations que nous devions avoir à disposition.
💡 Pour vous développer en Europe, vous avez besoin de données précises - renseignez-vous sur les principaux fournisseurs de données de l'UE.
La stratégie marketing de Cognism
Nous avons recruté des dirigeants régionaux très tôt et leur avons permis de constituer une équipe pour mettre en place des commerciaux sur le terrain immédiatement. Cependant, l'équipe de prospection n'a généré aucun revenu pendant un certain temps.
Nicole raconte :
"Nous n’avons pas correctement qualifié les leads au départ et nous prenions des rendez-vous avec presque n'importe qui, tous ceux qui pouvaient être vaguement intéressé par les données."
"L'équipe a également dû apprendre à gérer beaucoup de nouvelles objections. Les collaborateurs britanniques ne pouvaient partager que leurs apprentissages issus de leur propre expérience de vente au Royaume-Uni. Sauf que les prospects dans la région DACH ont des objections et des questions différentes, en particulier concernant le RGPD."
Pour contextualiser davantage, Cognism au Royaume-Uni venait juste de réaliser le passage de la génération de leads à la génération de demande.
💡 Pour rattraper cette partie du parcours de Cognism, vous pouvez consulter cet article qui explique notre pivot de la génération de leads vers la génération de demande :
Cependant, on en était encore aux débuts.
Lorsque nous avons mis un pied sur le marché DACH, nous avons commencé par une approche de génération de leads, parce que notre stratégie de génération de demande était encore en cours de déploiement.
Bien que nous disposions alors d’une génération de leads efficace au Royaume-Uni, il n'avait pas les taux de conversion impressionnants que nous étions sur le point de découvrir en passant à la génération de demande.
Quand nous nous sommes développés, la décision a été prise de commencer par les ventes.
Jusque-là, nous avions toujours été une organisation axée sur les ventes.
Et pour nous, cela impliquait un investissement important auprès des SDR, en priorité. Obtenir des clients et de la traction grâce à la prospection.
Dans nos premiers efforts d'expansion, nous avons supposé que nous pourrions reproduire ce même modèle - simplement dans la région DACH. Et c'est ce que nous avons fait. Mais malheureusement, nous n'avons pas eu le même succès.
Liam a dit :
"Il est facile de supposer que vous pouvez reproduire le succès de votre région principale, mais ce n'est pas garanti. Vous devez faire vos recherches préalables."
Plus tard, lorsque l'équipe marketing britannique a prouvé le succès de la génération de demande et qu'elle a été déployée dans la région DACH, le marketing a fini par générer la majorité des revenus dans cette région.
Nous avions raté une occasion en ne commençant pas par le marketing dans la région DACH.
🇫🇷 C'est une erreur que nous avons corrigée lorsque nous nous sommes implantés sur le marché français - et nous avons vu beaucoup plus de succès de cette façon ! Nous en dévoilerons davantage à ce sujet un peu plus bas. Patience...
La croissance à tout prix
Pendant la période où nous nous sommes implantés dans la région DACH, l'économie était en plein essor et Cognism était , de manière générale, dans une phase de "croissance à tout prix".
Nicole raconte :
"Je me souviens que nous avions un budget assez limité pour les 3 premiers mois environ. Après avoir vu de très bons résultats très tôt, nous avons considérablement développé l'équipe commerciale et le budget marketing. Nous avons essayé de nous développer trop rapidement, nous voulions trop, trop vite."
"Nous avons essayé d'augmenter nos campagnes marketing du jour au lendemain sans connaître parfaitement nos meilleurs canaux. Cela signifie que notre coût par lead (CPL) a explosé."
Ensuite, l'économie a changé, et nous sommes passés à une phase plus axée sur l'efficacité.
Ce qui nous a poussés à réduire notre budget mensuel de 66 %. Mais nous avons réalisé que nous obtenions à peu près les mêmes résultats en termes de pipeline et de revenus avec cette dépense réduite, ce qui prouvait que nous n'étions pas encore arrivés à un point où nous pouvions augmenter efficacement les dépenses.
Le point bas
La combinaison de ces quelques erreurs :
- Entrer sur un marché trop rapidement sans rechercher l'ICP
- Vendre au mauvais ICP
- Un manque de stratégie régionale dédiée
- Des commerciaux sur le terrain trop rapidement
- Des dépenses inefficaces en marketing
a soulevé de grandes questions sur notre capacité à réussir sur le marché DACH, de la même manière que nous l'avions fait au Royaume-Uni.
Liam dit :
"Cela se résumait au fait que nous sommes allés trop vite et trop fort sans avoir une stratégie suffisamment pensée pour la région."
"Nous avons recruté des gens avant d'avoir un plan approprié et nous n'avons pas suffisamment réfléchi à la façon dont notre ICP changerait. Et comme nous ne savions pas à qui nous vendions, nous avons fini par vendre à des entreprises qui n'étaient pas au cœur de notre ICP."
"Maintenant, nous pensons d’abord à réchauffer un marché afin de pouvoir y créer de la demande avant de nous y implanter complètement. Comme nous ne l'avons pas fait, cela a rendu notre expansion beaucoup plus difficile et nous a affectés en termes de coûts d'expansion et de moral."
Maintenant que nous avons dévoilé toutes les strates et exposé nos apprentissages, c'est le moment de partager les histoires de notre réussite.
Comment nous avons renversé la situation pour faire croître DACH de 194 % au cours de la deuxième année de notre expansion ?
Découvrez comment nous avons refait tout le parcours d'expansion en France - mais en le faisant correctement cette fois-ci.
Transformer DACH en une super-puissance
Au fil du temps, nous avons appris de nos erreurs initiales - nous avons fait d'énormes progrès dans cette région, et elle surperforme maintenant en termes d'atteinte des objectifs de pipeline et de revenus. De plus, le marketing apporte régulièrement 65-70 % du pipeline et des revenus de la région !
Voici comment nous avons fait.
Nous sommes maintenant hyper-efficaces avec nos dépenses
En fait, DACH est même l'une de nos régions les plus efficaces !
Bien que nous ayons dépensé un budget excessif au début, nous avons pu effectuer BEAUCOUP de tests qui nous ont permis d'apprendre très rapidement quels étaient nos canaux les plus efficaces, ce qui a conduit à la croissance de l'entreprise.
Nous avons construit une approche locale de mise sur le marché basée sur les principes de génération de demande
Fran Langham, Responsable Mondial de la Génération de la Demande, a déclaré :
"Dans toutes les autres entreprises pour lesquelles j'ai travaillé, quand il y avait une indication de demande dans une autre région, tout ce que nous faisions était de traduire le site web, les supports marketing et les ressources de vente."
"Comme les choses étaient plus compliquées dans la région DACH, nous avons dû prendre le temps de vraiment comprendre quels étaient les points douloureux et les tâches à accomplir."
Cela signifiait que nous pouvions aller bien au-delà d'une simple traduction du site web britannique, et plutôt tout adapter à ce nouveau marché.
Nous avons notre propre contenu original écrit spécifiquement pour la région, nous avons notre propre podcast DACH, nous travaillons avec des experts régionaux spécifiques et notre équipe de vente a son propre playbook localisé.
Nicole dit :
"Nous n'avions pas beaucoup de données pour savoir quel contenu créer au début. Nous avons donc pris les low-hanging fruits du Royaume-Uni, par exemple du contenu qui avait bien performé, et nous l'avons adapté pour le faire correspondre à notre persona. On y a ajouté des insights d'experts de la région DACH que notre audience pourrait reconnaître."
"Ensuite, nous avons obtenu des retours et des données, et il était beaucoup plus facile de commencer à construire notre propre bibliothèque de contenus basée sur ce que la région voulait entendre."
Bien que nous nous soyons implantés trop rapidement dans la région, nous sommes maintenant l'un des deux acteurs majeurs sur le marché.
On pourrait dire que nous connu l’échec rapidement, appris plus vite et que nous avons maintenant une branche fonctionnelle de Cognism dans la région DACH, bien avant les autres concurrents.
L'une des phrases favorites du CMO de Cognism est "fait vaut mieux que parfait", et cela a été intégré dans notre culture d'entreprise. L'idée est que parfois, pour apprendre rapidement, il faut être confrontés au monde réel.
Nous n'avons pas fait les choses parfaitement, mais cela signifiait que nous étions là et que nous apprenions en temps réel.
Expansion en France - la bonne manière
Sur tout ce que nous avions mal fait dans la région DACH, nous avons tiré des leçons et nous avons pu aborder l'expansion dans notre prochain pays européen, la France, plus sereinement.
En fait, nous avons réussi à nous lancer en France en moitié moins de temps qu'il nous en a fallu pour y arriver dans la région DACH.
Voici comment nous y sommes parvenus :
Nous avons effectué des dépenses de R&D en France avant de nous implanter officiellement sur le marché.
Nicole a dit :
"Nous ne nous sommes engagés dans cette voie qu'une fois que nous avons atteint les objectifs fixés en matière d'opportunités pour le faible montant des dépenses."
Nous avions également acquis une entreprise basée en France qui a accéléré cette expansion - similaire à DACH. Nous avons veillé à effectuer les tests nécessaires pour confirmer qu'il y avait une demande pour nous dans la région.
De plus, l'entreprise que nous avons acquise, Kaspr, est un produit très similaire à Cognism. Il nous a donc été beaucoup plus facile de valider qu'il y avait une demande pour un fournisseur de données en France.
Mais en fin de compte, nous étions guidés par la demande entrante.
Nous avons commencé par le marketing, en construisant un site web et en priorisant le SEO
Sur la base de nos expériences dans la région DACH, et de la génération de demande qui avait connu tant de succès au Royaume-Uni et dans la région DACH, nous avions la preuve de la nécessité d'une approche marketing en premier.
Réchauffer d'abord la région, avant que des commerciaux ne soient sur le terrain en France.
Nous voulions construire une certaine valeur de marque et du trafic sur notre site web avant tout autre chose. Cela a entraîné un certain nombre de demandes entrantes organiques, qui sont encore venus valider que nous avions fait le bon choix.
Nous avons attendu le besoin d’une équipe de vente locale avant de recruter des SDR français.
Nous avons eu la chance d'avoir des collaborateurs qualifiés qui parlaient français dans notre bureau de Londres, donc toute la demande entrante de cette région était directement acheminée vers les bons SDR et Account Executives.
Encore une fois, en évitant les investissements inutiles avant qu'ils ne soient nécessaires.
Nous avons élaboré un plan régional de création de demande
Comme pour la région DACH, nous avons pris le temps de rechercher les points douloureux, les cas d'utilisation, les tendances de l'industrie, les experts locaux et les influenceurs, et, point important, la législation locale.
Ça nous a donné tous les insights nécessaires pour élaborer une stratégie de création de demande sur mesure pour la région.
Fran a dit :
"Vous devez être guidé par les données dans votre propre région. C'est pour ça que nous avons mis en place un responsable de la région qui pilote la stratégie en fonction de la réponse à cet endroit."
Nicole a ajouté :
"Nous travaillons avec beaucoup d'influenceurs locaux et d'entreprises pour nos lives et nos podcasts, ce qui aide à donner de l'autorité et de la crédibilité à notre contenu tout en augmentant notre portée."
Nous avons également beaucoup investi dans les stratégies et les canaux de génération de demande pour commencer, et nous déplaçons maintenant, petit à petit, les dépenses vers la capture de demande, à mesure que nous "réchauffons" le marché.
Nous avons augmenté nos dépenses de manière rationnelle
Notre budget a commencé petit et a grandi au fur et à mesure que nous gagnions en confiance dans la machine que nous avions construite en France et que notre capacité générale augmentait.
Notre objectif ici est d'augmenter ces dépenses efficacement, en maintenant des repères pour le CPL alors que nous augmentons lentement les investissements.
Comment nous avons recruté et développé des équipes en Europe
Le recrutement et le développement d'équipes qualifiées lors de l'expansion dans de nouvelles régions est sans doute l'une des parties les plus importantes de votre stratégie.
Bien que nous ayons dû procéder par essais/erreurs pour mettre en place le bon leadership pour la région DACH, nous avons maintenant trouvé notre reponsable pour diriger l'équipe. Nicole supervise à la fois les branches DACH et France de l'entreprise.
Sous sa direction, nous avons un SEO Content Manager qui travaille en étroite collaboration avec un Demand Generation Manager pour mettre en œuvre la stratégie régionale de création de demande.
Liam dit :
"Cette équipe travaille très étroitement avec nos équipes locales, parce qu’elles sont globales, comme le marketing client, le succès client, les médias payants et plus encore."
Et le leadership régional fait un retour à un leader global pour s'assurer qu'ils sont sur la bonne voie et qu'ils alimentent les objectifs commerciaux plus larges.
Comme nous l'avons raconté plus tôt dans cette histoire, nous avons mal placé certains paris, notamment sur les postes à recruter en premier. Au final, nous sommes arrivés à une structure d'équipe qui fonctionne pour notre entreprise.
Cette expérience nous a conduits à faire une embauche d'équipe beaucoup plus rationalisée en France, en commençant par notre premier membre d'équipe qui était un SEO Content Manager.
C'était parce que nous voulions nous concentrer sur la mise en place de certaines stratégies à long terme pour assurer notre longévité dans la région.
Cela impliquait de développer nos stratégies de contenu SEO, de traduire le contenu pertinent en français et de commencer à créer du nouveau contenu de leadership d'opinion spécifique pour la France.
Liam a dit :
"Cela a également eu pour résultat que nous avions des opportunités dans le pipeline avant même d'avoir vraiment commencé à intensifier notre activité ici."
À ce stade, nous avons fait notre deuxième recrutement, en faisant venir un Demand Generation Manager qui pouvait commencer à capitaliser sur les succès initiaux en créant un plan local et en démarrant l'activité payante.
Une fois que nous avons commencé à prendre de l'élan en réchauffant le marché avec le marketing, nous avons embauché un responsable des ventes pour la France, qui a ensuite recruté des SDR et un AE.
Pour tous les recrutements en France, nous avons été sélectifs.
Ils devaient comprendre les mouvements de génération de demande que nous menions - et ils devaient comprendre les dynamiques spécifiques et les points douloureux auxquels notre ICP dans ce pays serait confronté. La compréhension de la langue native de Cognism et des nuances culturelles pour éviter toute barrière linguistique a été évidemment un plus.
Mais tout aussi important, en tant que nouvelles recrues dans une nouvelle région, ils devaient être capables d'incarner la culture de l'entreprise et de démontrer une approche autonome dans leurs rôles. Ce n'est pas un travail facile de construire quelque chose de nouveau en dehors d'une région de base, donc cela nécessite quelqu'un qui est prêt à relever le défi !
Le mot de la fin
Toutes les nouveautés sont des sources d'apprentissage. C'est simplement ainsi que le monde fonctionne. La préparation permet simplement de prévenir les mauvaises performances.
Nous avons payé notre dû en ce qui concerne l'expansion dans l'UE et nous récoltons maintenant les fruits d'une expansion réussie :
- Nos efforts d'expansion en France ont attiré de grands noms tels que 'Welcome to the Jungle' et 'Brevo' dans les 6-7 mois suivant notre expansion dans la région.
- Nous avons atteint 135 % de l'objectif de pipeline et 120 % du revenu combiné pour DACH et la France au premier semestre 2024.
- Nous avons vu une multiplication par 3,5 de notre pipeline et de nos revenus en France dans les 4 mois suivant notre lancement !
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