Un plan des territoires de vente bien défini est essentiel lorsque l'on opère dans des régions, des secteurs d'activité et des tailles d'entreprise différents. Il aide les entreprises à organiser et à optimiser leurs stratégies de vente et l'affectation de leurs ressources.
Ceci est particulièrement important lors ce que l'on s'implante dans de nouveaux pays européens.
Chaque région possède des cultures, des conditions économiques, des réglementations, des pratiques commerciales et des langues différentes (24 pour être exact), et chacune doit être abordée de manière ciblée et efficace, avec des stratégies adaptées aux nuances locales.
Cela signifie qu'il est essentiel d'élaborer une planification des territoires de vente bien conçue qui vous aide à comprendre ces différences et à vous assurer que les produits, services et messages de votre entreprise sont correctement positionnés pour conquérir des parts de marché.
Un plan des territoires de vente, ou Territory Planning, est le processus stratégique qui consiste à diviser, organiser et segmenter la base clients et prospects d'une entreprise en territoires distincts, afin de maximiser la productivité des ventes et le chiffre d'affaires.
Ces territoires regroupent les comptes sur la base d'attributs communs, notamment la géographie, le secteur d'activité et la taille de l'entreprise.
Une planification des territoires de vente aide les entreprises à cibler les bons clients et à répartir efficacement leurs ressources entre les différentes régions.
Il aide également les équipes à élaborer des campagnes et des stratégies de vente et de marketing ciblées, adaptées à chaque segment démographique et à chaque segment de clientèle.
Cet aspect est particulièrement important lors d'une expansion européenne. Au cours des dernières années, Cognism a ajusté et itéré son Territory Planning de vente afin d'optimiser ses stratégies de vente et de marketing. Voyons cela plus en détail (à partir de notre expérience réelle).
Auparavant, la gestion territoriale de Cognism manquait d'organisation et de clarté, et les représentants étaient souvent affectés à des comptes de manière aléatoire. Cela signifiait qu'il y avait plusieurs sociétés de finance, de marketing et de recrutement dans chaque segment, toutes de tailles différentes.
Il en résultait des performances inégales et des fluctuations dans les segments des ETI et des grands comptes, ainsi qu'un manque de précision dans la stratégie de vente outbound de Cognism.
Comme l'explique Jonathon Ilett, VP Global Sales chez Cognism :
« Nous ne savions pas vraiment à quoi ressemblait un bon compte parce que nous choisissions au hasard les comptes auxquels les représentants étaient affectés. »
« Cela signifie que nos représentants ne connaissaient pas la bonne stratégie de mise sur le marché pour les bons comptes, et que nos efforts de vente n'étaient ciblées. »
« Nous n'avions pas réparti nos ressources de manière optimale entre nos segments de marché et notre stratégie de couverture géographique n'était pas claire. »
« Nous nous sommes étendus à de nouvelles régions européennes, mais lorsque nous faisions référence à une région, les responsables des ventes ne savaient pas s'il s'agissait de l'endroit où le compte était basé, de l'endroit où le responsable du compte était placé ou de l'endroit où se déroulait le processus d'achat. »
Cette situation a entraîné un manque d'attention sur le profil du client idéal de Cognism, car les ventes et le marketing ne se concentraient pas sur les régions présentant les taux de réussite les plus élevés et les meilleures mesures de fidélisation.
Cela a rendu le travail des SDR et des AE plus complexe et moins reproductible, parce qu'ils devaient continuellement changer de segment et constamment modifier le contexte de leurs pitchs.
Ces erreurs courantes ont empêché les équipes de vente de Cognism d'examiner leurs performances géographiques. Parce que Cognism émergeait dans de nouvelles régions, les représentants britanniques vendaient souvent à la zone DACH et aux États-Unis, tandis que les représentants américains vendaient parfois à la France.
Cognism ne pouvait donc pas comprendre quelles étaient les équipes qui réussissaient et où elles avaient du succès, car chaque équipe vendait partout.
Rob Tomchick, CRO de Cognism, a également fait part de son expérience :
« La première fois que nous nous sommes déployés sur de nouveaux territoires, nous avions des listes de comptes aléatoires qui n'étaient pas organisées. Il était difficile pour notre équipe de vente d'élaborer une stratégie gagnante. »
« Un représentant couvrant la région nordique aura plus de difficulté à convaincre un prospect s'il utilise l'étude de cas d'un compte basé au Royaume-Uni. »
« Si ces territoires de vente avaient été définis correctement et qu'un rep vendait principalement, par exemple, à des SaaS britanniques, il aurait pu créer une stratégie, un message et un ensemble d'exemples de réussite réutilisables sur tout son segment. »
Cognism a bien compris que sa stratégie devait être plus ciblée, en particulier lors de son expansion dans les pays européens.
Jon explique certains des changements apportés :
« Avec notre nouveau modèle, nous avons décomposé notre stratégie territoriale de vente afin de comprendre la bonne stratégie pour les segments et les pays que nous visons. »
« Nous avons examiné l'historique des ventes, le pipeline, le chiffre d'affaires réalisé et d'autres facteurs et nous avons créé des territoires équilibrés pour chaque responsable de compte. »
« Nous avons remanié cette structure pour la rendre beaucoup plus régionale. Tout est désormais dirigé par le siège. Nous pensons que le fait de mettre l'accent sur chaque pays nous permettra d'augmenter le chiffre d'affaires tout en créant une spécialisation sectorielle. »
« Lorsqu'il s'agit de territoires géographiques particuliers, nous pouvons voir où nous obtenons des taux de réussite et une valeur ajoutée élevés, et nous pouvons alors affecter nos ressources, notre budget et nos représentants à ces territoires. »
Pour déterminer les régions auxquelles allouer des ressources, Cognism a analysé ses conversions internationales et ses demandes inbound.
Rob explique :
« Nous avons d'abord étudié ce qui se passait organiquement dans notre entreprise. Nous avons analysé notre site web et d'où venaient nos clients potentiels. »
« Certains de ces prospects étaient des leads à fort potentiel, prêts à acheter nos données. Par exemple, nous avons pu constater que de nombreuses personnes en Allemagne étaient intéressées par Cognism. »
« Nous avons constaté que si nous investissions de manière proactive dans la région DACH, nous pourrions augmenter nos taux de croissance, ce qui nous a amené à affecter quelques commerciaux dans cette zone. L'idée était d'augmenter les ressources en fonction de la demande et de la croissance du chiffre d'affaires. »
Lors de l'élaboration de votre Territory Planning, vous devez décider de la manière dont vous allez répartir vos sales.
Selon la taille et le potentiel du marché, vous pouvez diviser les territoires en fonction des régions, de la taille de l'entreprise et du secteur d'activité.
Voici les retours de Rob propos de l'expansion de Cognism en Europe :
« Il faut réfléchir par quoi commencer. En général, on considère les trois éléments suivants :
Les territoires géographiques constituent l'approche la plus standardisée des divisions commerciales.
Cette approche reste pertinente pour plusieurs raisons : les fuseaux horaires, les langues et les nuances culturelles ont toujours leur importance.
Les territoires géographiques permettent d'aligner les styles de vente sur les cultures régionales.
Vous pouvez aussi diviser vos territoires par secteur d'activité si votre produit/service s'applique à des secteurs verticaux spécifiques. Cela signifie que les vendeurs se familiarisent avec des profils d'acheteurs spécialisés et que le jargon propre au secteur devient une seconde nature.
Vous pouvez également adapter les processus de vente aux besoins de l'industrie. Ainsi, les vendeurs peuvent acquérir une connaissance approfondie des applications uniques des produits.
Rob a présenté la stratégie de Cognism en matière de territoires de vente :
« Nous avons commencé par les zones géographiques. Pour l'Europe, nous avons une équipe GTM dédiée à la France et au DACH et une équipe basée à Londres qui couvre le reste de l'Europe. »
« Une fois la stratégie établie, il est possible de déterminer les tendances en matière de chiffre d'affaires dans chaque segment régional en examinant le taux de réussite, la valeur ajoutée et les chiffres relatifs à la fidélisation. »
« Ensuite, vous pouvez déterminer le montant que vous souhaitez investir dans la croissance de chaque segment et si vous voulez en privilégier certains. »
« Nous avons donc sélectionné le nombre d'AE que nous voulions investir dans la région DACH, en France et au Royaume-Uni, et combien de ces AE devaient appartenir aux segments ETI, PME ou ENT. »
Auparavant, Cognism désignait les régions comme l'endroit où se trouve le membre de l'équipe de vente. Désormais, les régions sont définies par l'endroit où se trouvent le siège social et les opérations GTM d'une entreprise.
Cognism s'intéresse aux régions suivantes :
Cognism a organisé l'équipe autour de stratégies régionales. Ainsi, nous pouvons continuer à exécuter une stratégie de segmentation et à ajuster l'allocation des ressources en fonction de la réussite des représentants dans leur profil de client idéal. Cela permet à nos commerciaux de créer, d'itérer et de s'améliorer.
Lorsque l'on s'implante dans une nouvelle région d'Europe où l'on ne dispose pas d'une quantité massive de données ou de revenus, il est difficile de comprendre dans quels secteurs on va réussir et quel sera son PCI. En utilisant des groupements géographiques, vous pouvez donc vous concentrer sur la compréhension de votre zone de prédilection.
Une fois que vous vous êtes installé dans une région présentant un large éventail de clients, vous pouvez identifier les secteurs optimaux à cibler et affecter des représentants commerciaux spécifiques à ces secteurs verticaux.
Les représentants de ces secteurs verticaux se spécialiseront dans un secteur donné et deviendront des leaders d'opinion, ce qui se traduira par un taux de réussite beaucoup plus élevé face à la concurrence.
Rob explique :
« Lorsque nous entrons dans une nouvelle région, comme le DACH ou la France, nous ne segmentons pas trop, car nous ne connaissons pas assez le marché. »
« Nous avons une personne qui couvre les pays nordiques, car les entreprises de Suède, de Finlande, de Norvège et du Danemark ont tendance à acheter de la même manière. Il est donc logique qu'un AE ayant une expérience de la région couvre ces zones. De cette manière, il s'améliore sur ce secteur et reste au courant des tendances spécifiques à ces pays. »
« Aux États-Unis, il est beaucoup plus facile de segmenter en fonction de la géographie, en raison des différents fuseaux horaires et de la profondeur des économies. Il est plus difficile de découper le Royaume-Uni géographiquement, c'est pourquoi la création de territoires sectoriels s'est avérée la plus judicieuse. »
Une fois que vous avez créé votre plan de gestion des territoires de vente, vos équipes de vente et de marketing doivent travailler ensemble pour déterminer les bonnes techniques de vente B2B et les messages à diffuser sur chaque segment.
Chaque emplacement géographique a non seulement un message unique adapté aux nuances culturelles et régionales mais aussi un processus de vente et de marketing répondant aux coutumes commerciales locales et aux délais de prise de décision.
Rob continue :
« Si vous avez un AE qui vend à la fois à des entreprises américaines et européennes, il lui est difficile de comprendre comment le marché fonctionne et de repérer des tendances. »
« La culture influence la manière dont les gens analysent et traitent la valeur commerciale et achètent des produits. »
« Certaines cultures aiment négocier chaque détail du contrat, d'autres s'intéressent avant tout à la qualité ou au ROI. Pour qu'un commercial comprenne l'impact de la culture sur les processus et les achats, il faut qu'il s'immerge dans sa région. »
« En Europe, il y a tellement de cultures différentes que plus l'AE comprend les subtilités de son segment, mieux il performera. »
« Il s'agit d'un avantage concurrentiel essentiel. Cela se traduit également au niveau des prix. Si un même commercial a des comptes en Europe et aux États-Unis, il aura des difficultés à adapter sa tarification à la situation de chaque client, ce qui aura un impact négatif sur son taux de réussite. »
Une division du territoire de vente bien conçue signifie également que votre équipe peut adapter sa proposition de valeur en fonction des cultures et des réglementations locales.
Liam Bartholomew, VP Brand & Customer Marketing chez Cognism, donne un exemple :
« Dans la région DACH, il faut un double consentement pour envoyer un e-mail à quelqu'un. Par conséquent, les données email disponibles dans la plateforme Cognism ne sont pas conformes à l'envoi d'emails sur cette zone. »
« Il est donc inutile d'insister sur la façon dont Cognism dispose des e-mails dans la zone DACH. Il est plus judicieux de se concentrer sur les numéros de téléphone, les données mobiles et l'enrichissement .»
Autre exemple, pour une entreprise basée aux États-Unis qui a des activités dans la région EMEA, la proposition de valeur de Cognism se concentre sur la fourniture de données de la plus haute qualité, les plus pertinentes et les plus conformes dans la région EMEA.
À l'inverse, pour une entreprise basée aux États-Unis et qui n'est pas présente dans la région EMEA, le message de Cognism se concentre alors sur la fiabilité de ses données mobiles en Amérique du Nord. Son avantage concurrentiel est sa Diamond Data® et le fait qu'elle dispose des meilleurs numéros de téléphone mobile avec le taux de connexion le plus élevé.
Vous devez également veiller à ce que votre contenu et vos messages répondent aux problèmes, aux intérêts et aux modes de communication locaux.
Par exemple, lors de son expansion en Europe, Cognism a constaté que les styles de communication en Allemagne et en Suisse tendaient à être plus directs et droits au but.
En revanche, une approche plus indirecte s'appuyant sur la confiance et les relations est plus courante en France et en Espagne. Les Britanniques, eux, ont un ton plus décontracté et apprécient un peu d'humour. L'élaboration d'un plan de territoire aide les représentants à se familiariser avec ces nuances.
Voici quelques-unes des erreurs et des réussites que nous avons constatées lors de notre expansion dans la région DACH :
Il est essentiel de savoir quels clients privilégier lorsque l'on aborde une nouvelle région ou un nouveau marché. C'est pourquoi il est essentiel de bien définir votre PCI.
Antoine Cornet, Head of Revenue Operations chez Cognism, explique :
« Vous devez réfléchir à votre PCI et exécuter des modèles de régression et des analyses pour comprendre quels composants technographiques ou firmographiques ont un impact sur votre taux de réussite et votre valeur ajoutée nette. »
« Avec un peu de chance, si vos données sont suffisamment claires, vous pouvez identifier quelques facteurs qui vous permettent de savoir quel est le meilleur compte dans chaque territoire et où placer vos paris. Une fois que vous avez établi ces facteurs, vous pouvez également effectuer des analyses sur les éléments les plus importants et créer un score de compte. »
Lorsque vous affinez votre PCI dans chaque région, vous pouvez mener des enquêtes et des entretiens avec des clients potentiels, analyser les bases de clientèle de vos concurrents les plus performants et examiner comment les différences culturelles influent sur les comportements et les préférences d'achat.
Une fois que Cognism s'est implantée dans une région, elle a déterminé son PCI en tenant copte des critères suivants :
Il vous faut ensuite identifier et attribuer des comptes stratégiques clés à des responsables commerciaux spécifiques.
Il est essentiel de s'assurer que chaque vendeur dispose d'un nombre raisonnable de comptes et d'opportunités de vente et d'aligner la complexité des comptes sur l'expérience et les compétences des vendeurs.
Tenez compte des compétences linguistiques et de la compréhension culturelle lors de l'attribution des territoires et des comptes.
Il est essentiel d'évaluer la valeur de chaque compte sur le marché et de le classer par ordre de priorité dans votre plan de territoire de vente. Ainsi, vos commerciaux ne perdront pas leur temps et pourront optimiser leurs efforts et leurs ressources.
Rob explique comment il a fixé les quotas et les objectifs de vente de son équipe à Cognism :
« Les objectifs de vente et l'attribution des quotas commencent par la définition du nombre d'agents commerciaux à affecter à chaque région. »
« Avant de nous concentrer sur les régions et les territoires, nous avons essayé de comprendre la productivité moyenne d'un conseiller commercial et ce que nous estimons raisonnable si nous lui donnons suffisamment de pipeline de vente. »
« J'ai calculé le nombre d'AE que nous devrions investir dans chaque région sur cette base, puis j'ai étudié si l'historique des données de vente du territoire, le pipeline et le chiffre d'affaires peuvent soutenir le résultat du quota de vente que nous attribuons. Si ce n'est pas le cas, nous pouvons modifier le territoire pour l'agrandir. »
« Par exemple, quelqu'un qui travaille dans un territoire où le taux de réussite est plus faible devra être plus apte à passer au crible un grand nombre de leads et à faire un gros travail de qualification au début pour savoir où se concentrer. Quelqu'un qui travaille dans une zone où il y a moins de prospects devra se concentrer sur des messages à plus forte valeur ajoutée. »
Voici quelques indicateurs et objectifs clés à déterminer :
L'élaboration d'un plan de territoire de vente efficace permet d'optimiser l'affectation des ressources et d'améliorer l'efficacité du marketing et des ventes.
Elle contribue à améliorer l'expérience des clients en permettant aux entreprises de développer une expertise dans des secteurs spécifiques et d'adapter leurs stratégies aux clients, à leur environnement commercial régional et aux nuances culturelles.
Un Territory Plan bien structuré permet d'identifier les marchés inexploités et de créer des opportunités de croissance cohérente des ventes, ce qui facilite l'expansion des équipes de vente dans de nouvelles régions ou de nouveaux secteurs d'activité.
Il contribue à améliorer l'alignement sur votre PCI, ce qui se traduit par des taux de conversion plus élevés, des motions de vente plus cohérentes et reproductibles pour les commerciaux agréés et des taux de réussite plus élevés.